의 관심이 증폭되면서 최근 활용이 점차 일반화되어 가는 추세다.
이에 발맞춰 지난해 7월부터 정부의 ‘전직지원 장려금’ 지원 제도
가 시행됨에 따라, 대기업 뿐만 아니라 중소기업에도 기회의 문이 넓
어지고 있다. 그러나 산업이 확대됨에 따라 다양한 문제점들이 노출되
면서 산업발전을 더디게 하는 요인으로 작용하고 있어 안타까움이 큰
것도 사실이다.
가장 큰 문제는 아웃플레이스먼트 컨설팅 시장이 성장하면서 전문성
을 갖추지 못한 업체들이 우후죽순 격으로 생겨나고 있다는 점이다.
아웃플레이스먼트 컨설팅 능력이나 업체로서의 자질, 자격요건 등에
대한 명확한 기준이 없다보니 헤드헌팅 및 인력알선업체들이 아웃플레
이스먼트 컨설팅분야로 앞다투어 사업을 확장해 나가는 추세다.
한국경영자총협회가 홈페이지(ww w.kef.or. kr )에 일정한 사업규모
와 실적이 있고 어느 정도 신뢰성을 갖추었다고 판단되는 아웃플레이
스먼트 컨설팅업체들을 소개하고 있는것도 검증되지 않은 비전문업체
에 의한 시장질서 문란을 우려해서라고 볼 수 있다.
- 전문성없는 업체 우후죽순 뛰어들어
- 단순 ‘재취업 알선’ 인식확산 우려
이처럼 자질이 검증되지 않은 업체의 난무는 아직 아웃플레이스먼트
에 대한 인식이 미약한 국내에서 자칫 단순한 재취업 알선이라는 왜곡
된 인식을 확산시킬 우려마져 안고 있다.
특히 일부 업체들이 자랑하는 ‘00% 이상의 재취업률 보장’ 이나
‘퇴직자 재교육’ 등의 문구는 체계적인 지원과 숙련된 경험적 지식
및 노하우를 바탕으로 해야 할 아웃플레이스먼트 프로그램의 본질을
왜곡하는 대표적인 사례다.
아웃플레이스먼트는 퇴직자들에게 단순히 직장을 구해주는 재취업 프
로그램이 아니다.
아웃플레이스먼트 컨설팅은 조직의 큰 변화를 직면 했을 때, 회사에
는 인력 감축으로 인한 부정적 효과를 최소화 하면서 조직의 변화를
이끌어 갈 수 있도록 지원하고, 퇴직자에게는 변화를 새로운 경력 전
환의 계기로 삼을 수 있도록
는 변화된 조직에 빠른 시일 내에 적응하여, 개인을 정비할 수 있도
록 하는 일련의 총체적인 변화관리 과정이다.
아웃플레이스먼트 전문가들 사이에서는 전체적인 변화관리 측면은 무
시한 채 퇴직자의 재취업률에만 신경을 씀으로써, 유용한 제도를 가지
고도 제대로 활용하지 못해 결국 왜곡된 결과를 갖게 되지나 않을까
하는 우려의 목소리가 높다.
이렇게 볼 때 외국 선진기업의 아웃플레이스먼트 사례는 우리에게 시
사하는 바가 크다.
DBM 미국지역 총괄 부사장인 Ken kneisel에 따르면, 미국 대부분의 주
요 기업들은 회사의 인사정책에 아웃플레이스먼트 제도를 포함하고 있
다. 그는 경기 침체로 인한 대규모의 인력감축 시에만 아웃플레이스먼
트를 시행하는 것은 올바른 선택이 아니라고 말한다.
GE 등 선진기업은 인력의 5~10%를 상시 구조조정 대상으로 규정하고,
지속적인 조직의 선순환을 유도하는 한편, 아웃플레이스먼트 제도를
퇴직직원을 위해 인사제도화 하여 종업원들이 퇴직을 발전적인 전환
의 계기로 여기도록 돕고있다.
또한, 선진기업의 경우 M&A나 경영악화 등으로 인한 어쩔 수 없는 인
력감축시 조직원 전체가 이에 대한 필요성을 공감하고 변화에 동참할
수 있도록 하는데 많은 노력을 기울인다. 이들 기업에 있어서 아웃플
레이스먼트는 종업원들이 회사를 떠난 후에도 새로운 경력 전환에 성
공할 수 있도록 회사가 배려함으로써, 오히려 회사와 남아 있는 근로
자들과의 신뢰를 쌓아가고자 하는 데에 그 궁극적인 목적이 있다.
우리 기업들도 아웃플레이스먼트를 전체적인 조직 변화관리로 이해하
고, 올바른 제도로 정착시키도록 노력하는 것이 바람직하다.
또한 구조조정과 같은 회사의 인력조직 변화를 도와줄 전문 업체를 선
정해야 할 때, 회사는 퇴직직원들의 전직 서비스 뿐 아니라, 효과적
인 계획수립 및 원활한 의사소통을 위한 관리자 지원, 남아 있는 종업
원의 사기 유지 및 생산성 독려 등을 지원할 수 있는 역량이 되는지
까지도 고려해야 할 것이다.
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