기술 아웃소싱의 중요성
기술 아웃소싱(Technology outsourcing)이란 기업이 필요한 기술을 외
부 기관으로부터 획득하는 것을 말하며 기업·기관간의 연구 개발을
공유함으로써 벽을 없애고 시너지 효과를 창출한다는 의미에서 제 4세
대 R&D로 불리어 지기도 한다.

과거에는 새로운 제품이나 서비스, 프로세스를 지원하는 데 필요한 기
술의 개발은 모두 R&D 부서의 임무였다. 신기술의 개발은 기업의 핵
심 역량으로서 아웃소싱의 대상이 아니라 모두 기업 내부에서 수행해
야 하는 인식이 지배적이었기 때문이다.

하지만 점차 기술 개발의 속도가 빨라지고 외국의 선진 업체들과의 경
쟁이 심해지면서 기술 아웃소싱에 대한 필요성이 부각되고 있다.

영국의 이코노미스트와 일본의 다이아몬드사의 공동 조사에 따르면 유
럽과 미국의 경우 1980년대까지는 기업이 기술 개발의 90%를 자체 개
발하였으나, 1990년대 후반에는 80% 정도를 자체 개발하며 2000년에
는 약 50%를 아웃소싱을 하고 있는 것으로 나타났다.

이러한 현상은 우리나라의 경우도 비슷하다. 실제로 과학기술정책연구
원(STEPI)의 조사 결과 현재 11.1%인 R&D 부문의 기술 아웃소싱 비율
이 2000년 이후에는 28.2%로 17.1%가 증가될 것으로 집계되었다.

특히 전자·정보통신이나 의료·정밀 기기와 같은 첨단 산업 분야일수
록 이러한 현상이 더욱 크게 나타나고 있다.

기술 아웃소싱의 기대 효과

기술 아웃소싱이 필요한 이유는 크게 세 가지로 요약할 수 있다.
첫째, 신기술의 확보이다. 전자·정보통신과 같은 첨단 산업의 경우
신기술의 확보가 기업의 경쟁력을 좌우하는 중요한 요소로 작용한다.
현재 IMT-2000과 같은 차세대 이동 통신 사업의 경우 신기술 확보를
목적으로 관련된 많은 기술들을 해외에서 아웃소싱하고 있다.

둘째, 기술의 시장 출시기(Time-to-market)의 단축이다. 모든 기술을
자체 개발한다면 자원과 역량의 한계로 인하여 기술의 시장 출시 속도
는 늦어지며 이러한 기업은 급변하는 환경에 대처하지 못하고 시장에
서 도태될 수 밖에 없다.

셋째, 기술 개발 위험의 축소이다. 새로운 기술을 개발하기 위해서는
오랜 시간이 소요되기 때문에 기술의 개발 착수 후 개발 도중에 그 기
술이 시장에서 사장되어 기술 개발이 중단되는 경우도 많이 존재한
다. 기업들은 기술 아웃소싱을 활용하여 이러한 개발의 위험을 줄이
고 시간과 비용을 다른 부문에 투자할 수 있게 된다.

기술 아웃소싱의 프로세스
기술 아웃소싱은 크게 네 단계로 이루어진다.
1단계는 사업 부문의 기술 니즈(Needs) 확인이다. 관련 사업 부문의
최신 기술 Trend 분석을 통하여 기술 니즈 확인 및 향후 기술 개발의
방향을 설정하는 단계이다.

2단계는 현재의 보유 기술 수준의 평가이다. 내부 기술 역량 평가를
통하여 현재 자사가 개발 가능한 부분, 또는 핵심 역량으로 가져갈 분
야를 명확히 하는 단계이다.

3단계는 기술 획득 전략의 수립이다. 기업의 기술 전략과 연계하여 기
술 개발이나 획득의 경로를 설정하는 단계이다.

4단계는 아웃소싱의 실행이다. 아웃소싱 대상 기술, 대상 기관, 획득
방법(대상 기관과의 관계 설정)을 구체적으로 선정하는 단계이다.

즉 1단계-3단계는 아웃소싱 대상 기술과 획득 방법을 전략적으로 선정
하기 위해 기술 전략을 수립하는 단계이며 4단계는 업체 선정, 계약,
관리 등 아웃소싱의 구체적인 실행 단계이다.

기술 아웃싱의 성공 포인트
▶핵심 기술과 종속 기술의 정확한 판별
성공적인 기술 아웃소싱을 위해서는 명확한 기준을 바탕으로 핵심 기
술과 종속 기술을 판별할 수 있어야 한다. 핵심 기술은 △ 고객에게
가치를 제공하고 △ 광범위한 시장에 응용될 수 있으며 △ 차별화에
의한 경쟁력 제고가 가능하고 모방하기 어려운 기술을 말한다.

▶자사의 특성에 맞는 기술 획득의 방법과 경로 선정
아웃소싱을 통한 기술 획득의 방법은 자체 개발, 기업 매수, 공동 개
발, 조인트 벤처 등 여러 가지가 있으며 각기 장·단점이 존재한다.
기술의 가치나 기술이 속한 시장의 중요도를 고려하여 자사에게 적합
한 방법을 선택해야 한다.
예를 들어 제약회사 화이자(Pfizer)사가 R&D 부문의 아웃소싱을 할
때 업체 선정의 기준은 4C(Credibility, Capability, Cost, and
Capacity)라고 알려져 있다.

▶전담 관리부서의 설치
존슨 앤 존스 사의 경우 장래가 유망한 기술에 대하여 대학이나 타 기
업으로부터 라이선스를 해 오는 전담 조직을 만들어서 운영하고 있
다. 전담 부서가 제 기능을 수행하기 위해서는 R&D 인력과 대화가 될
수 있는 수준의 제품·기술 지식, R&D Management 관련 지식, 계약이
나 법률에 대한 지식, 어학 능력 등을 갖추는 일이 중요하다.

▶파트너십의 형성과 주기적인 평가관리
파트너십이 형성되면 아웃소싱을 한 기술에 대해 불신하는 NIH(Not
Invented Here) 현상과 기술 보안을 위한 단속에서 오는 마찰 등이 해
결될 수 있을 것이다. 성과 평가 시에는 아웃소싱의 계약 단계에서 일
정, 비용, 보안, 결과 등에 대한 발생 가능한 모든 위험에 대한 대응
책(Contingency plan)을 가능한 한 빠짐없이 포함하는 것도 매우 중요
하다.

<사례 1> United Technologies 사의 R&D 프로젝트 평가 및 관리 지침
▶R&D 프로그램 평가 및 관리 지침
기술을 그 가치에 따라 핵심 기술, 부상 기술, 기초 기술, 상품 기술
등 네 개의 기술로 나누고 있다. 핵심 기술(Key technology)은 기업
내에서 최고 위치에 있는 기술로서 경쟁력 확보를 위한 차별화 요소이
고, 부상 기술(Emerging techno logy)은 기업 내 차상 위에 있는 기술
로서 경쟁력 있는 차별화 요소가 될 가능성이 큰 기술이다.
▶United Technologies社의 전략적 기술 아웃소싱

United Technologies社는 위의 개념을 활용하여 모든 전기 및 전기 관
련 자동차에 적용될 것으로 예상되는 Flywheel surge power unit의 개
발을 성공적으로 수행한 바 있다. 그 당시 이 기술은 성숙 단계의 개
념으로 부상 기술에 속했다. 즉, 기술 장벽이 극복되면 경쟁력 있는
차별화 요소가 될 가능성이 있는 기술이었던 것이다.

<사례 2> 시스코 시스템사의 기업 매입 방법
실제로 시스코사는 1993년이래 현재까지 무려 28개의 회사를 성공적으
로 인수하였으며 그 결과, 1993년 이후 지속적으로 연평균 50% 이상
의 매출 성장률과 60% 이상의 순이익 성장률을 기록하고 있다.

시스코 사가 기업 매입을 성공적으로 완수할 수 있었던 성공 포인트
는 첫째, 양 기업이 소속된 산업의 미래에 대해 공통의 비전을 가지
고 있어야 하며, 둘째, 양 기업의 제품 개발 전략은 상호 보완적이어
야 한다. 셋째, 제휴를 통하여 양 기업 모두 장, 단기적 이익을 거둘
수 있어야 하고 넷째, 양 기업의 기업 풍토가 유사하고 상호 보완적이
어야 한다.