하느냐에 달려있다.
최근 인력 관리의 주요 기준이 사람 중심에서 성과 중심으로 변하고
있다.
앞으로는 그 사람이 수행하고 있는 일의 가치와 성과 중심으로 변하
고 있는 것이다.
이는 결국 개인의 시장 가치를 높여 나가는 것을 의미한다.
시장 가치란 노동 시장이 자기에게 부여하는 몸값이라고 할 수 있다.
이를 위해 고려되는 것이 성과와 능력을 중심으로 하는 인사제도의 구
축이다. 즉, 근속이나 학력 등을 중심으로 한 연공주의에서 탈피하여
성과와 능력을 중심으로 평가와 보상이 이루어지는 성과 지향적인 인
사제도로의 전환을 통해 조직원의 업무 의욕을 제고할 수 있다.
이를 위해서는 먼저 제도 자체의 완성도를 높이는 작업이 이루어져야
한다.
■ 적절한 인사평가와 처우보상
기업경영은 개인의 능력이 객관적으로 분석·평가되고 보상될 수 있어
야 비로소 가능해진다.
개인이 갖고 있는 전문 능력을 정확히 파악하지 못한다면 그 능력을
충분히 활용하는 것이 불가능해지며, 합리적인 보상이 이루어지지 않
는다면 조직원들에 대한 동기부여가 되지 않아 우수한 인재의 확보
및 양성이 불가능해지기 때문이다. 따라서 적절한 평가와 보상이 필요
하다.
평가의 궁극적인 목적은 조직원들에게 능력이 매우 중요하며 각자가
능력개발을 위해 열심히 노력하고 신바람나게 일할 수 있는 조직 풍토
를 구축하는데 두어야 한다.
관리자는 평가를 통해 조직원의 장·단점을 확인하고 장점은 더욱 발
전시키고 부족한 점은 보완할 수 있도록 노력하여야 한다.
보상은 업무 성과와 연계되어 이루어져야 한다. 임금 수준, 승진 등
외재적보상은 조직내에서 한계가 있다.
따라서 조직에서 일하면서 느낄 수 있는 성장감, 도전감 등 내재적 보
상의 제공이 가능한 조직 풍토를 조성하는 것이 필요하다.
인사제도를 합리적으로 전개하기 위하여서는 각 조직원들을 그들이 조
직에 대하여 실제로 기여하는 가치에 따라 공정하게 대우함으로써 조
직원들이 가지고 있는 기능을 효과적으로 활용해야 한다.
따라서 조직원의 가치를 공정하게 평가·파악하여 그 결과를 인사관리
의 제 기능에 활용하는 것이 필요하게 되는데, 이 평가작업의 기초가
되는 것이 인사평가이다.
그러나 과거에는 평가라고 하면 피평가자를 일정한 접수나 척도 상에
서 분류·선택·판정하고 등급을 가늠하는 입장에서 가능한것으로만
보았다. 그러나 현대에 들어와서는 이보다는 피평가자 개인이 모든 과
제 및 활동에 대해서 보다 효과있고 완전한 성취를 이룰 수 있도록 하
는 지원·지도·개선·개발의 기능을 전제로 한 평가를 기본적인 내용
으로 하고 있다.
그러나 사람이 사람을 평가하는데 있어서 가장 중요한 비판 중의 하나
는 평가의 성격상 완전히 객관적인 척도에 의한 측정은 있을 수 없
고, 주관적인 요소가 가미되는 여지를 완전히 배제할 수는 없다는 점
이다.
그렇지만 경영관리활동에 있어서의 평가는 조직에서 불가결한 요소이
다. 왜냐하면 개인은 물론 집단이나 조직 전체도 일반적으로 성과측정
에 의해 피드백, 즉 결과나 성과에 따라서 자기의 행동·진로를 계속
적으로 수정해 나갈 수 있기 때문이다.
또한 집단이나 조직의 진행 방향을 판단함으로써 조직 유효성을 높일
수 있기 때문에 기업 조직에 있어 성과판정의 시스템을 구비하는 것
은 필수적인 일이 된다.
조직원은 누구나 자기가 이루어 낸 업적에 대하여 상사가 공정하게 평
가해주길 바라고 있으며, 상사가 본인에 대하여 구체적으로 어떻게 평
가하는 것일까에 대하여 관심을 가지고 있다.
최근 새로운 인사제도를 도입한 기업들을 보면 대부분의 기업들의 성
과와 능력에 따른 새로운 보상 방식을 채택하면서, 동시에 평가 제도
를 개선한다.
이는 성과에 따른 차별적인 보상을 위해 평가제도가 중요하다는 것을
인식하고 있기 때문으로 보인다.
그러나 평가 제도를 합리적으로 구축한다고 하여 새로운 인사제도의
성공적 도입을 보장하는 것은 아니다.
실제 새로운 인사제도의 도입시, 평가 방식을 개선한 많은 기업에서
아직도 평가의 공정성 문제가 제기되고 있는 것을 보아도 제도 자체
의 합리성만으로 평가의 공정성을 확보하기가 어렵다는 것을 알수 있
다. 평가의 공정성을 확보하기 위해서 더욱 필요한 것은 바로 평가자
와 피평가자의 신뢰감 확보이다.
우리는 기업 내에서 사람을 평가할 때에 그 사람이 수행하고 있는 직
무를 중심으로 하여 평가할 것인가를 혼동하는 경우가 많다. 인사평가
가 엄정한 객관적 평가를 제일의 수칙으로 삼고 있는 것을 상기할 때
에 평가자의 주관성이 개입하는 경우를 기술적으로 제거하는 방법이
개발되고 실천되어야 한다.
중요한 것은 인사평가의 결과를 어떠한 목적에 사용하는 것인가에 근
무평정제도의 탄력적 운용이 보장된다. 대부분의 경우, 인사평가가 소
극적으로 승급, 승진과 임금, 상여금의 관리목적에 활용되고 있음을
볼 때, 앞으로는 적극적으로 배치와 인재개발의 방향으로 추구되어야
하는 과제를 간직하고 있다고 할 것이다.
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