해야 할 업무량은 늘어난 데 비해, 실질적인 보수는 오히려 줄어드는
상황이 자주 발견된다.
한번 입사하면 신분이 보장되고, 승진이 예견되던 종전의 고용계약제
도가 사라져 감에 따라 근로자들의 거부감과 배신감도 증폭되고 있는
것이 현실이다.
회사와 직원간의 관계가 상호신뢰를 바탕으로 한 장기적인 계약관계에
서 일회성의 거래관계로 변화되면서 근로자들의 자발적인 조직 기여
의지가 급격히 저하되고 있다.
외부에 더 좋은 기회가 발견되는 즉시 전직을 하는 방식으로 고용환
경의 변화에 대응하고 있다. 결과적으로 장기적인 생산성 저하와 핵
심인력 확보 및 유출방지에 대한 이슈로 부각되고 있다.
직원중심의 접근방식은 나가는 인력과 남아있는 인력의 사기 저하 문
제에 대해 어떻게 대처할 것인가를 푸는 중요한 열쇠이다.
최근 선진기업들이 취하고 있는 맞춤형(Tailor-made) 육성, 교육훈
련, 보상 프로그램 제공은 직원 중심의 접근방식으로 전환 필요성을
보여 주는 좋은 증거라고 할 수 있다. 고객 특성과 니즈를 기준으로
시장을 세분화하여 각각의 세부시장별로 차별화된 전략을 구사하는
방식이 HR분야에 도입되고 있는 것이다.
사람들은 저마다 추구하는 직업의 가치와 익숙해 하는 업무의 여건이
다르다. HR부서는 각각의 구성원이 처해 있는 현실에 맞는 차별화된
서비스를 제공해야 할 의무가 있다.
백인백색의 다양한 구성원에 대해 일률적인 요구를 하다가 이에 부응
하지 못하는 구성원은 문제아로 전락시키는 경우가 흔히 있다. 그것
을 이유로 한 구성원을 문제아로 낙인찍는 것은 올바르지 않다. 단
지 그 조직과 문화적ㆍ직업적으로 맞지 않을 뿐이다.
그러한 구성원이 다른 업무를 맡거나 다른 직업으로 전직을 하는 겨
우, 능력과 성과를 발휘하는 경우가 드물지 않다. 그래서 조직 입장에
서는 선발 시 제대로 선발해야 하며 개인 입장에서는 자기의 경력목
표와 직업가치관에 부합하는 조직을 선택하는 것이 중요하다. 구성원
이 적성에 맞지 않는 업무를 맡고 있거나 새로운 자기계발을 추구하
는 경우, 새로운 직무나 기회를 찾도록 적절한 경력관리 지원 프로그
램을 제공해야 한다.
직원 중심의 HR 프로그램 제공은 사업의 여건과 구성원의 특성에 맞
게 갖추어 져야 한다.
개인별로 차별화된 HR 프로그램을 제공하기 위해서는 먼저 구성원에
대한 이해가 선행되어야 한다.
구성원들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지, 떠나는 직원이 있다면 어
떤 불만이 있는 지, 떠나는 직원들이 어떤 새로운 직장으로 찾아가는
지에 대해 지속적으로 추적함으로써 사기를 북돋우고 조직 기여도를
제고할 수 있는 심리적 동기요인(Motivational psychology)을 이해해
야 한다.
이것은 한번으로 끝나는 일회성이 아니라 직원들과의 지속적인 커뮤니
케이션을 통해 이들의 심리적 동기요인의 변화를 추적해 가야 한다.
이를 기초로 기업은 나름대로의 독특한 가치제공요소를 구성해야 한
다. 중요한 심리적 동기요인과 이들이 조직에 기여하는 정도(현실적
및 잠재적)를 기준으로 구성원을 세분 집단으로 구분할 필요가 있
다. 그들이 추구하는 가치와 조직의 가치와의 부합 정도를 토대로 각
각의 세분 집단별로 제공되어야 할 프로그램과 직무를 결정해야 한
다.
예를 들어 직업적인 전문성 확보와 자아실현을 중시하는 경우는 그것
을 지원할 수 있는 경력관리 프로그램과 적절한 코치를 제공하고, 권
력 및 영향력 행사를 중시하는 집단에 대해서는 중요한 의사결정과
관련된 직무 기회가 제공되어야 한다.
조직내의 구성인력을 가치관(Value)과 역량(Capability)을 기준으로
크게 세 가지 집단(핵심인력, 추가관찰인력, 대체가능인력)으로 구분
할 수 있다. 이렇게 구분된 각각의 인력군에 대해 제공하는 프로그램
이 달라질 뿐만 아니라 프로그램이라고 하더라도 핵심인력과 그 외
의 인력군에 대해 제공되는 서비스의 초점과 내용도 달라져야 한다.
먼저 조직의 장기적인 성장을 위해 반드시 유지해야 할 핵심인력
(Core Group)에 대해서는 핵심역량에 기초한 경력관리 및 교육훈련기
회를 제공한다. 이때의 경력관리 프로그램은 조직위주의 성격이 강하
다. 또한 아직 잠재력을 있으나 성과 측면에서 뚜렷한 결과를 보이
고 있지 못하는 추가관찰인력(Wait & See Group)에 대해서는 직무전
환(Redeployment) 혹은 개인주도형의 경력관리 프로그램을 제공함으로
써 자신이 경력목표를 수립하고 스스로 시장성(Marketability)를 높
일 수 있도록 유도한다. 나머지 대체가능인력(Replaceable Group)
에 대해서는 조직 외부에서 보다 새로운 기회를 찾을 수 있도록 전직
(Outplace-ment)프로그램을 제공하는 식이다.
그 예로 프루덴셜사의 경우는 시장가치에 따라 인력을 핵심, 전문,
단순인력으로 구분하고, 인사관리방식을 차별화하고 있다. 핵심인력
은 장기간의 유지를 위해 높은 보상, 최적의 근무여건 및 성장의 기회
를 제공하는 등 지속적인 투자를 하고, 전문인력에 대해서는 높은 보
수를 주는 대신 단기 계약에 의해 유지된다. 반면 단순인력에 대해서
는 투자를 최소화하는 방향으로 실행하고 있다.
하니웰사의 경우는 사업기여도와 스킬 보유 정도를 기준으로 4개의 인
력집단으로 구분하여 주로 보상 측면에서 차별관리하고 있다. 예를
들어 사업기여도와 스킬 보유 정도가 모두 높은 핵심인력에 대해서는
최고의 대우를 통해 반드시 확보, 유지하며 사업기여도는 낮지만 스
킬 보유 정도가 높은 전문인력은 계약을 통해 일정 기간 동안 프리미
엄을 지불하되 노동시장 및 필요 스킬 상황에 따라 탄력으로 확보, 유
지한다. 사업기여도와 스킬 보유정도가 모두 낮은 인력에 대해서는 퇴
직 유도를 통해 새로운 활로를 찾도록 유도한다.
HR 부서가 기업 변신의 핵으로 부상하기 위해서 그리고 지식경영을 선
도하는 부서로 변신하기 위해서는 과거와는 다른 새로운 서비스를
제공함과 동시에 그 제공 방식에 있어서도 큰 변화가 필요하다. 이
런 관점에서 직원에 대한 이해를 바탕으로 직원이 원하는 HR서비스를
제공한다는 직원 중심의 접근방법은 HR부문의 변신을 추구할 수 있는
유용한 수단이라고 생각된다.
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