행하는 가장 큰 조직 중에 하나가 될 수 있다. 미 해군의 경우 전군
의 조직을 지식중심으로 개편하기 위해 300억 달러라는 예산을 쏟아
부었다.
민간이 할 수 없는 대규모 프로젝트를 수행하는 정부나 공공기관의 역
할을 생각해 본다면 정책의 입안과 실행, 평가에 있어 창출되는 지식
은 기업의 그것과는 또 다른 가치를 지닌다.
미국이 연방정부 차원에서 지식경영에 관심을 가지고 최근 박차를 가
하고 있는 배경은 90년대 후반부터 공공기관에 대한 국민들의 요구가
높아지고 있으며 정보통신 기술이 발전하면서 과거 소수의 사람들만
이 알고 있었던 공공기관의 기능에 대한 감시의 기능이 강화되고 있
기 때문이다.
대표적인 곳이 바로 미국 GSA(General Services Administration, 정부
물자 관리담당 부처)이다. GSA는 공식적으로 세린 르미즈(Shereen
Remez)를 최고지식경영책임자(CKO)로 임명해 지식경영을 실천하고 있
다.
르미즈는 2000년 물류 센서스 업무에 지식경영을 도입했다. 그 이유
는 물류 센서스를 통해 적합한 운송업자를 선정하는 것에서부터 운송
방법, 직접운송과 대리인 고용할 때의 비교 등 습득된 물류와 관련된
다양한 지식을 저장하고 활용하기 위함이다.
센서스가 9년에 한번씩 실시되기 때문에 다음 번 센서스가 실시될 때
는 이전에 참여했던 사람들이 모두 그 자리를 떠난 후가 될 것이며 그
들과 함께 관련 지식이 사라질 것에 대비하기 위해서였다. 공공기관
의 특성상조직원의 순환근무로 인해 일정한 간격을 두고 진행되는 프
로젝트를 수행하다 보면 그 때마다 담당자가 바뀌는 상황이 벌어진 것
은 미국정부도마찬가지이기 때문이다.
르미즈는 센서스 업무 담당자들의 브레인스토밍 내용을 녹화하여 비디
오클립으로 만든 후 인터넷을 통해 모든 직원들이 공유할 수 있도록
지식창고를 만들었다. 후임자가 프로젝트를 수행한 선임자들의 브레인
스토밍과정을 비디오 화면을 통해 지켜보면 그들이 어떠한 문제점을
직면했고 어떻게 해결했는지 뿐만 아니라 그들의 사고과정까지도 알
수 있는 장점이 있다. 특히 동일한 실수를 반복하지 않기 위해 성공사
례 뿐만 아니라쓰디쓴 실패의 경험까지 소중하게 받아들일 수 있는 것
이다.
르미즈는 "GSA의 경우 지난 8년간 조직의 규모를 25% 정도 축소하였
다.
평균 연령이 47세에 달하며 절반정도의 인원이 5년 내에 은퇴연금을
수령할 자격을 갖게 된다"며 "이들의 지식을 지금 조직에 축적하지 않
으면그것은 곧 없어지게 될 것이다"고 지식경영을 도입, 실천한 배경
을 설명하고 있다.
미국정부가 전자정부를 실현하기 위해 투자한 예산은 2000년 15억달러
에서 2005년에는 62억달러로 증가할 것이라고 예측되고 있다. 그러나
미국연방정부의 CKO인 세린 르미즈는 "지식경영은 전자정부로 가기 위
한 기본"이라고 강조하고 있다. 그녀는 "전자정부의 시스템적인 측면
으로만 생각하여 지식경영시스템을 도입할 경우 단순히 정보나 지식
을 이용하기쉽게 만든 솔루션에 지나지 않게 될 것"이라고 경고했다.
미국정부의 지식경영은 탑다운 방식의 획일적 진행이 아니라는 점에
서 우리에게 시사하는 바가 크다. 각 부서의 실정에 부합하도록 지식
경영이추진되는 것이다. 그러면서도 부서간 지식의 공유를 통해 필요
한 부분은서로 보충하는 노력이 돋보인다. 조달청의 CIO에서 출발하
여 연방정부 각 부처의 지식경영 조언자로 활동하고 있는 세린 르미즈
를 보면 알 수 있다.
1996년 만들어진 미국 연방정부 최고정보관리자 협의회(CIO Council)
은 28개의 연방정부 부처의 CIO들이 모여 정보통신에 대한 지식을 공
유하는구심점이 되고 있다. 이들은 서로 조직문화 구축방법, 프로세
스, 기술 등 다방면에 걸친 협력과정을 통해 연방정부의 지식경영을
주도하고 있다. 이 협의회가 상위 의사결정자들의 모임이라면 기술자
들의 커뮤니티 구성 또한 활발하다. 연방항공관리국(Federal
Aviation Administration)이 주도로 구성된 지식경영 학습-컨설팅 네
트워크(Knowledge ManagementLearning-Consulting Network)나 인적자
원관리담당자들의 모임인 인적자원 개발협의회(Human Resource
Development Council)와 같은 조직은 부서간의 실무 지식 교류의 장으
로 활용되고 있다. 이들은 매월 회의를 갖고 내외부의 지식경영 전문
가를 초빙하는 한편 학습조직을 구성하여 지식은 물론 인적, 물적자원
의 교류에도 관심을 기울이고 있다.
"기업들과 마찬가지로 정부조직에서도 조직원들간에 지식을 공유하는
데 가장 큰 걸림돌은 기술적인 지원부족이 아니라 문화와 프로세스이
다." e-비즈니스 컨설턴트인 수잔 헨리(Susan Hanley)는 "지식경영이
잘 이루어지기 위해서는 조직원이 자발적으로 지식을 공유하도록 유도
하는 프로세스를 구축해야 한다. 이를 위해서 적절한 보상체계의 구축
은 필수적이다."라고 지식공유문화형성의 중요성을 설명했다. 특히 정
부조직의 경우각각의 부처는 고유한 법 조항을 가지고 있고 명령체계
및 업무수행의 형태가 다르기 때문에 부처간 지식공유를 유도하기 위
한 시스템을 구축하기 위한 법과 제도의 정비가 시급하다고 강조하고
있다
저작권자 © 아웃소싱타임스 무단전재 및 재배포 금지
