-문화 경직성에 대한 회의감 등이 이직원인
-근로자 가치 존중하는 제도적 장치 필요

‘디지털 근로자’들이 대기업에서 벤처기업으로 이탈을 막기위해서
는 보다 적극적인 형태의 인사시스템 구축이 필요하다는 지적이 나왔
다.
이는 기업에서 핵심 인력이 차지하는 중요성이 더욱 강조되고 있는 시
점에서 이들에 대한 유지 및 확보를 통한 부가가치 창출이 기업경쟁력
의 원천으로 부각되고 있기 때문이란 분석이다.

현대경제연구원은 최근 ‘닷컴형 근로자의 이직방지를 위한 인사시스
템’이란 보고서에서 “근로자들의 잦은 이직은 평생직장 개념에서 자
신의 성과에 대해 기업이 평가하고 보상하는 단기적 계약위주, 거래지
향으로 바뀌고 있기 때문이다”라고 지적했다.
또한 “벤처기업의 높은 보수와 스톡옵션과 같은 금전 유인과 대기업
의 제도 및 문화의 경직성에 대한 회의감 등이 인력이동을 부추기는
또 다른 원인”이라고 밝혔다.

디지털 근로자의 이직방지를 위해서는 성과에 연동하는 보상 체계뿐
만 아니라 근로자의 가치를 존중하는 인사제도적 장치가 필요하다고
강조했다.
그 방법으로 e-HRM으로의 전환과 성과평가·보상확대, 사내공모제도
와 선택적 복지후생측면이 고려되고 있다.

▲e-HRM(Human Resources Management)으로 전환= e-HRM은 행정처리 업
무의 전산화와 같은 기술적 첨단화만을 의미하는 것이 아니라 직원 개
인의 신상 정보 변동에 따라 개별적인 인사관리를 수행하는 인사관리
시스템을 말한다.
이를 위해선 인터넷과 인트라넷과 같은 첨단 기술 활용으로 각 인사
정보와 제도에 대한 복합적이고 통합된 인사 서비스가 제공 되어야 한
다.
또한 기업의 외부고객에 대한 서비스 제고를 목적으로 한 첨단 기술
시스템에서 직원들에 대한 서비스 향상을 위한 기술투자로 전환되야
한다.
▲성과 기반의 평가·보상 시스템 확대= 재무적 차원의 획일적 성과평
가가 아닌 학습, 프로세스, 고객의 관점 등 비재무적 차원을 동시에
평가하는 균형성과지표(Balanced Score Card)를 설계할 필요가 있다.
이를 위해선 기업이 주요경영정보를 직원들과 공유하고 내·외부의 주
요행사에 대한 참여를 지원해야 한다.
직원들은 이로써 자신들이 변화과정에 동참하고 있는 주요 자산임을
인식하게 되고 기업은 분명한 목표설정과 피드백 절차를 통해 보상에
합리적으로 연계시킴으로써 직원들의 독창적인 아이디어와 지식확대,
재생산에 동기를 부여하게 된다.
또한 직원들이 직업의 안정감을 가질 수 있도록 보다 많은 자기 개발
의 기회를 제공하며 다양성을 수용하려는 자세를 가져야 한다.
GE사는 인적자원 역량강화 모형(GE Competency models)에 따라 팀리더
십을 지닐수 있도록 인적자원의 변화를 유도하기 위해 장래능력개발
에 50%, 현재의 결과 평가에 50%, 비중을 두는 50:50의 원칙에 따른
360도 평가를 실시하고있다.

▲사내 공모를 통한 승진 기회 확대= 직원들의 동기부여의 일환으로
필요인력충원은 내부 선발을 원칙으로 하고 2차적으로 외부에 모집 공
고함으로써 직원들의 승진기회를 확대시킨다.
결국 직원들은 자신이 원하는 방향으로 경력을 개발할 수 있으며 개인
의 적성과 능력에 적합한 최적의 직무 선택이 가능하게 된다. 결과적
으로 기업은 각 개별 직무와 담당자의 최적 결합이 가능하게 되는 것
이다.
하우스홀드 인터내셔날(Household international)은 90년 전체 구성원
을 대상으로 ‘인사이드 트랙(Inside Track)프로그램’을 실시했다.
사내 인터넷으로 인력수준 현황을 파악하고 지원하게 되자 경력 카운
셀링, 사업부간의 상호교육기회, Skill Bank등을 병행하여 사내공모제
도의 효과를 늘렸다. 또한 94년 932명의 종업원이 새로운 직무로 전환
하고 동기부여가 증가해 궁극적으로 회사의 경영성과가 개선됐다.

▲선택적 복지 후생 프로그램 설계= 복지후생 프로그램의 내용을 다양
화하고 이에 대한 선택권을 직원들에게 부여하여 만족감을 증대시키도
록 한다. 이는 직원들의 잠재적 역량 개발과 창의성 개발에 연결돼 기
업의 창조력 증진에 기여하게 된다.

언스트 영(Ernst & Young)은 ‘일-삶의 균형(Work/Life Balance)’프
로그램으로 구성원의 채용·유지에 대한 일관적이고 포괄적인 후생 전
략을 추진했다. 96년 이직율 감소를 위하여 이직관리분석실
(Retention office)을 개설한 이래 직원들에게 획일적인 규정을 적용
하는 방식에서 벗어나 직원의 요구에 일대일 관계로 부응하는 접근 방
식을 채택했다. 개인별 맞춤식의 플렉시블타임제 실시. 외부행사 참가
와 보조 등 회사에서 지원하는 일·가족·사회 관련 프로그램이 폭발
적으로 증가했다. 또한 이직율 저하와 함께 전체적으로 1800만달러의
인력 대체비용이 감소했다.

현대경제연구원 한주희 연구위원은 “인사시스템의 재설계는 직원들에
게 회사에 대한 애착심을 증대시켜 이직율이 감소되고 조직의 생산성
이 높아져 장기적으로 기업경쟁력이 제고 될 수 있다”며 이를위해
“기업이 필요로 하는 핵심인력의 능력과 전문성이 자격요건, skill,
경험 등에 따라 체계적으로 파악, 분석되어야 한다”고 밝혔다.

2000.06.25