변화를 보여가고 있다. 비용절감의 목적을 위한 소위 것과거형겄 아웃
소싱차원을 넘어 업무와 조직 효율화차원에서의 전략적인 아웃소싱 접
근을 시도하는 최근의 아웃소싱 사례들이 증가함에 따라 기업의 의식
도 서서히 전략적 차원으로 전환되는 듯 보여지고 있다.
지원부문의 아웃소싱에 있어서도 과거에는 단지 비용절감차원에서의
접근만이 이루어져 왔다고 할 수 있었지만, 최근 아웃소싱의 도입을
전략적 차원에서 고려하는 기업들에 있어서도 이 부문의 아웃소싱은
바람직하다는 생각이 일반화 되어있다고 본다. 올해 초 일본의 미쓰비
시, 미쓰이, 스미토모의 3대 종합상사가 이러한 지원업무를 통합 독립
해 종합서비스 회사로 발전시켜 운영하기로 한 방안은 핵심부문으로
의 업무 집중이라는 아웃소싱의 전략적 고려를 여실히 보여주고 있다
고 할 수 있는 것이다.
단순한 경비절감차원의 아웃소싱은 지양해야
지원부문의 업무를 외부화하려는 기업의 움직임은 이제 더 이상 비용
절감차원의 접근을 위한 것이 아닌 업무효율화의 확대라는 전략적 움
직임이라고 할 수 있다고 생각한다. 이는 채용, 교육, 연수, 복리후생
업무 등의 인사업무나 총무업무 등으로 대표되는 지원업무는 외부로
이관되어 운영되는 경우 분사기업이나 아웃소싱 기업을 활용하면서 나
타난 바와 같이 외부에 위탁하는 것이 지원부문의 경쟁력을 위해서도
바람직하다는 전략적 사고에서 기인한다는 말이다.
지원부문업무의 외부화의 필요성이 증대하는 이유는 지원업무의 다음
의 특징 때문이라고 할 수 있다. 즉, 지원부문은 대다수의 업무가 회
사에 대한 기여도를 측정하기 곤란하고, 업무내용상 단순반복성이 강
하며 정형화 되어있지 않은 것이 일반적이다. 또, 다수의 업무를 처리
해야 하므로 전문성이 높지 않고 명확한 업무구분도 힘들게 되는 것이
다.
이러한 특징은 지원업무가 능동적이고 창의적인 업무수행보다 단지 요
구에 대응하는 수동적인 업무대응을 불러왔으며, 지원분야에 전문성
이 많은 고급인력과 경험이 많은 인력을 감소시키는 결과를 초래했다
고 할 수 있다.
이러한 지원업무의 특징에 따라 이루어지고 있는 각 부문별 아웃소싱
의 현황을 보면 우선 인사부문은 교육, 채용대행 중심으로 아웃소싱
이 활발히 추진되어지고 있으며, 물류와 총무부문 등은 이미 대기업
을 중심으로 거의 분사화가 진행되어져 왔다고 할 수 있다. 이러한
각 부문의 아웃소싱의 확대를 불러오는 또 다른 요인으로는 경제현상
의 변화와 사원들의 의식의 변화에서도 찾을 수 있을 것으로 본다.
즉, 인사부문의 경우를 보면 과거 각 기업이 정기채용을 통해 인력을
육성·활용해왔던데 반해 최근에는 최적의 인력을 필요한 시기에 채용
하기를 희망하게 됨에 따라 채용부문을 아웃소싱하려는 움직임을 보이
고 있는 것이다. 또, 육성 후 활용한다는 과거의 인재육성책보다는 이
미 우수한 자질을 확보하고 있는 인력만을 채용하려 함으로써 갈수록
교육부문이 축소되어지는 가운데 전문인력의 육성이나 유통·서비스
등의 기능별 인력육성은 전문교육업체에 위탁하게 되었다고 할 수 있
다.
복리후생 업무의 경우도 사원들의 날로 다양화하는 복지욕구에 적절
한 대응이 힘들어지고 각 기업들은 복지혜택의 범위를 많이 줄여오고
있었으나, 우수인력확보를 위한 차별화 방안의 하나로서 의료나 여가
생활 지원 등의 복리후생의 필요성이 증대함에 따라 전문업체에 이를
아웃소싱하게 된 것이라고 할 수 있다.
전문성과 유연한 대응 가능한 아웃소서 시급
지원부문의 아웃소싱의 필요성이 갈수록 널리 인식되어지고 있지만,
아웃소싱 도입에 대한 걸림돌 또한 적지 않다고 할 수 있다. 즉, 위에
서 언급했던 지원업무가 갖는 고유의 특징들은 아웃소싱의 필요성을
증대시키는 요인임과 동시에 도입을 까다롭게 만드는 요소이기도 한
것이다. 우선 업무내용이 체계화되어 있지 않고 소수의 인원이 동시
에 여러 업무를 맡고 있는 경우 아웃소싱 대상업무를 선정하기 위한
판단이 매우 어려워질 것이다.
둘째로 아웃소서가 충분한 전문성을 갖고 있어야함과 동시에 고객사
의 환경과 기업문화에 신속히 대응하는 능력이 필요하지만 현실적으
로 특정기업의 기업문화에 유연히 대응할 만한 자질을 갖춘 아웃소서
를 찾기는 매우 힘들다. 셋째, 자사의 업무에 대한 명확한 지침이나
규정 등이 정비되어 있지 않은 상태에서 업무를 외부에 맡기게 되면
업무에 대한 가치기준을 평가하고 통제하기가 매우 어려워진다.
넷째, 인사·총무 등의 업무들은 현지밀착형이며 동시에 현지완료형
업무이기 때문에 아웃소서의 경우 주인의식을 가지고 현장에서 즉시
대응하기가 쉽지 않게 된다. 마지막으로 중소기업이 아웃소싱을 실시
할 시 고용·산재 등 노무관련 업무의 경우 내부전문가가 부족하여 법
적내용 등에서 적합한 대응이 어렵게 되는 것이다.
결론적으로 이러한 문제점들은 전문성과 함께 각 기업문화에 유연히
대응하는 능력을 갖춘 아웃소서가 국내에 그다지 많지 않다는 이유에
서 대부분 비롯되고 있다는 점을 알 수 있을 것이다.
하지만 아웃소싱업체들도 이러한 스스로의 문제를 명확히 인식하여 분
야별 전문성을 갖추기 위해 매진하고 있으며, 지원부문의 분사기업들
도 선진화된 기법과 업무의 틀을 정비해 가고 있어 각 업무의 특성에
맞추어 효율화에 대해 적극적인 제안이 가능한 업체들이 서서히 생겨
나고 있는 추세를 보이고 있다.
삼성전자에서 분사한 스텝스(주)의 예를 보면 단순 업무대행을 넘어
지원부문 전체의 컨설팅 및 업무대행과 인재 파견 등의 토탈 서비스
를 지원함으로써 각각의 업의 특성에 맞는 업무처리가 완벽히 가능한
시스템을 단기간에 구축함으로써 고객사로부터 업무처리 능력에 대한
만족할 만한 평가를 받고 있다.
이와 같은 전문성과 고객사에의 유연한 대응이 가능한 아웃소서에게
업무를 위탁하게 되면 업무의 책임소재가 명확해지고, 업무의 정확도
가 향상되며 결과적으로 지원부문의 한차원 높은 서비스가 가능하게
되는 것이다.
아웃소싱을 통한 토탈경쟁력 강화가 중요
최근 지원부문의 아웃소싱의 이러한 장점들은 신생기업이나 벤처기업
들에게 많은 호응을 얻고 있는데, 이는 주로 기술력과 아이디어를 바
탕으로 한 벤처사업가들은 관리적인 경영능력이 부족할 뿐 아니라 속
도경쟁에서의 우위를 확보하기 위해 스스로 가장 잘 할 수 있는 분야
에 집중하기 위한 필요에 의해서라고 할 수 있다. 그에 따라 설립초기
부터 안정적인 총무, 인사, 채용 등의 아웃소싱을 선호하게 된다고
할 수 있는 것이다.
이는 비단 벤처기업에서 뿐 아니라 속도전에서 자사의 강점에 집중하
여 경쟁력을 확보하고, 단순인건비·관리비 절감차원을 넘어 지원부문
의 질 높은 서비스와 전문성을 확보함으로써 기업의 토탈 경쟁력이 강
화된다는 차원에서 모든 기업들에게 중요하다고 할 수 있는 것이다.
아웃소싱 시장의 지속적인 확대는 이미 일반적인 견해이며, 이에 따
라 각 기업들의 지원부문 분사도 계속적으로 이루어 질 것으로 보이
고 있다. 이러한 환경 속에서 소규모의 아웃소싱 업체는 전문인력의
채용이나 자체인력 육성이 어렵고, 전문시스템에의 투자여력이 부족함
에 따라 특정분야에의 특화나 동종업체와 인수·합병을 통해 자체 경
쟁력을 확보해야 할 것으로 보인다.
특히 지원부문 아웃소싱업체들은 전문성을 활용한 차별화를 이루지 못
할 경우 경영부실이나 중도도산이 늘어 특정업에 특화된 기업이나 조
직·네트워크의 우위를 확보한 업체중심으로 업계가 재편될 가능성이
크다고 할 수 있다.
우량업체를 중심으로 한 아웃소싱 업계의 재편은 아웃소싱의 이용사
의 입장에서 매우 긍정적인 변화라고 할 수 있으므로 소규모업체의 특
정업에의 전문화와 M&A를 통한 자구노력은 반드시 필요한 일이라고
할 수 있을 것이다. 또한, 이용사의 경우도 비용대비 전체 능률의 향
상이라는 토탈 코스트 개념으로 아웃소싱을 접근하는 것이 바람직할
것이라는 점을 강조하며 글을 맺는다.
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