리 전략과 시스템을 구축하고 있는 기업은 많지 않은 것이 현실이다.
무한경쟁시대 기업의 유일한 자원은 ‘지식’이다. 기업이 핵심역량
을 지닌 인적자원 개발에 얼마나 투자했느냐에 따라 기업경쟁력도 달
라지고 있다.
이러한 일환으로 기업들은 개인의 직무능력을 향상시키고 체계적인 인
재육성 방안의 하나로 ‘경력개발제도(CDP:Career Development
Program)을 적극 활용, 기업의 가치를 극대화하고 있다.
이에 본지는 조직의 역량을 극대화하려는 이들 기업들이 가지고 있는
역량중심의 인적자원 전략과 경력개발 실행 프로그램이 무엇인지 인적
자원 개발에 따른 프로세스를 진단해 본다.<편집자 주>
-기업의 경영전략과 연계된 역량중심 인적자원 전략 필요
-기업들 ‘경력개발제도는 체계적인 관리병행 필수’ 인식
급격한 환경변화와 기술적인 영향, 글로벌화로 인해 새로운 커뮤니케
이션이 대두됨에 따라 핵심인재에 대한 중요성이 그 어느 때보다 고조
되고 있다.
이제는 구성원과 조직이 상호 발전할 수 있는 파트너십을 형성해야만
서로가 살아남을 수 있는 시대가 된 것이다. 이를 위해 전문가들은 개
인의 일상적인 업무 수행과정이 조직의 성장으로 직결되고 동시에 개
인의 직무능력을 향상시킬 수 있는 체계적인 경력개발제도가 필요하다
고 강조한다.
국내기업도 경력개발제도가 기업경쟁력을 좌우한다는데 공감을 같이하
고 있다. 아웃플레이스먼트 컨설팅 전문업체인 DBM코리아가 지난해 국
내외 기업 192개 업체와 384명의 직장인들을 대상으로 ‘기업의 경력
및 퇴직관리’에 대해 조사한 자료에 따르면 국내기업 39%, 외국기업
51%가 경력개발제도를 도입하고 있는 것으로 나타났다.
이처럼 역량 중심의 인적자원 전략은 조직과 직무가 요구하는 역량에
초점을 두고, 직무별로 요구되는 역량을 확인해 이를 채용, 평가, 보
상, 육성 등의 기준으로 활용하는 핵심분야로 자리잡아 나가고 있다.
이중 국내기업은 삼성SDS, LG전자, 삼성네트웍스 등 일부 대기업을 중
심으로 활발히 진행되고 있으며 외국계 기업으로는 나이키, HP, 시스
코시스템즈코리아, BAT코리아 등이 대표적인 기업으로 손꼽히고 있다.
이중 삼성SDS는 ‘마이 프로웨이’라는 시스템을 개발해 전 사원을 대
상으로 한 경력개발프로그램을 시행하고 있다.
LG전자 CDP는 개인의 잠재역량을 개발하는 HIP를 양성했다. 리더로서
의 역량과 높은 업무스킬을 지닌 인재로 선정된 HIP를 대상으로 회사
는 리더급(부장+차장)인 ‘디지털리더 HIP’와 시니어(과장), 주니어
급(대리)인 ‘디지털 영 HIP’로 나눈뒤 체계적인 직무 인성 교육을
시킨다.
IBM, 시스코시스템즈코리아, GE, 나이키, HP등의 외국기업은 임원 및
핵심인재를 비롯 신입사원과 중견사원 그리고 여성 등 전 사원을 대상
으로 경력관리가 이루어지고 있다.
시스코시스템즈코리아의 경력개발제도는 온라인상에서 90%이상이 진행
되고 있다. 웹상에서 직원들 스스로 자신의 경력을 관리할 수 있도록
체계화했으며, 전문성을 기를 수 있는 경력경로(Career path)를 찾을
수 있도록 했다.
그러나 전문가들은 국내기업들의 CDP는 외국기업과 비교해 보완해야
할 점이 많다고 지적한다. 국내기업은 인재육성에 대한 체계적인 관리
가 미흡하다는 것이다.
또한 국내기업에서는 분야별로 필요한 최고 수준의 전문가와 핵심인재
에게 요구되는 역량이 어느 정도인지를 분명하게 파악하지 못하고 있
어 직원들의 경로에 대한 정확한 밑그림을 제시해 주지 못하고 있다
는 지적이다.
이에 단계적 지속적 도입일환으로 전문가들은 직원의 보유 역량으로
직원의 가치를 결정하고, 보상하는 기준으로 등급의 수를 축소하고 등
급내의 보상범위를 확대하는 ‘브로드밴딩 시스템’(broadbanding
system)도입이나 직원의 역량과 성과에 기초해 보상을 결정하는 ‘역
량·성과급’(pay for competency&performance)시스템 도입을 병행하
는 것도 필요한 시점이라고 강조했다.
무엇보다 역량중심의 인적자원 전략을 성공적으로 수행하기 위해서는
역량에 대한 명확한 정의와 이를 평가할 수 있는 측정기법 개발과 경
영전략과 연계된 전략이 국내 실정에 맞게끔 도입돼야 한다는 지적이
다.
이에 조직의 역량을 극대화 하려는 이들 기업들이 가지고 있는 경력개
발 실행프로그램과 프로세스를 알아본다.
<기업별 업무 프로세스>
▲삼성SDS
삼성SDS는 이미 ‘2010년 세계 10대 IT서비스 기업’ 진입을 목표로
새로운 조직문화 선포식을 가진바 있다. 당시 회사는 전 직원을 IT전
문가로 키우기 위해 구축한 경력개발프로그램인 ‘마이 프로웨이’추
진을 신 조직문화의 최우선과제로 내세울 만큼 핵심역량에 대한 전략
을 강조했다.
삼성SDS는 이같은 CDP의 성공적 도입을 위해 오래전부터 경력개발프로
그램 개발을 주도할 수 있는 태스크포스(TF)를 출범, 글로벌 인재양성
에 본격적으로 착수한 케이스다.
마이 프로웨이의 특징은 직군·직무중심의 차별화 된 인력운영 체계
를 수립했다는 점이다. ‘직군별 채용’은 직원들 개인의 경력경로를
관리하기가 쉽고, 동시에 맞춤형 인재를 선발할 수 있다는 장점을 가
지고 있다.
또 직군을 컨설팅, 소프트웨어엔지니어링, 시스템엔지니어링, 마케
팅, 스텝직(기획, 총무, 인사, 교육, 재무)등 6개분야로 나누었다. 아
울러 이들 직군을 대표하는 직무를 32가지로 세분화해 현업의 철저한
직무분석을 통해 도출된 자료로 만들어졌다.
실례로 신입사원들은 자신의 직군내에서 가장 잘 수행할 수 있는 직무
분야를 부서장과의 면담을 통해 결정한다. 이때부터 본격적으로 자신
들의 경력을 퇴사때까지 관리해나가는 경력개발프로그램인 마이 프로
웨이 코스를 거치게된다.
삼성SDS의 직급체계는 사원-선임-책임-수석보-수석으로 나누어진다.
사원을 거치고 선임급 이상이 되면 ‘전문역량 강화 단계’에 돌입한
다.
전문역량강화 단계로 들어선 선임급 이상 직원들은 본인들이 가장 잘
할 수 있는 분야가 무엇인지를 고려해 프로젝트전문가, 컨설팅전문
가, 솔루션전문가 등 앞으로 회사에서 성장하고 싶은 ‘전문가 유형’
을 부서장과의 면담을 통해 결정하게된다.
이처럼 삼성SDS는 직원 개개인의 전문가화를 통해 기업의 경쟁력을 동
시에 높였다는 평가를 받고 있다.
▲나이키스포츠코리아
나이키스포츠코리아(이하 나이키)의 CDP교육은 리더십 교육에 기본 취
지를 두고 있다. 직원 개개인의 업무성취도, 잠재능력, 재능, 관심분
야 등을 평가해 관리한다.
우수인재들에 대한 평가는 연간 2회로 연중 1회의 평가는 직원의 개발
이나 발전에 중점을 두고 회계연도말에 공식적인 인사고과자료로 활용
된다.
무엇보다 나이키는 개인의 요구와 회사의 조직 및 전략적 부분에 대
한 불필요한 갭을 최대한 줄여나가는데 초점을 맞추고 있다.
아울러 직원들이 현재 맡고 있는 업무가 적성에 맞지 않다고 생각되
면 잡포스팅(job posting)을 통한 직무이동을 도입해, 개발의 기회를
다양하게 열어주고 있다. 나이키의 경력개발 분석단계는 업무성취도-
잠재능력평가-재능-관심분야-개발계획 등의 5단계를 거쳐 진행되고 있
다.
▲LG전자
LG전자는 핵심역량인재인 HPI(High Potential Individual)를 집중적으
로 육성하기 위해 만들어졌다. 회사는 디지털시대의 기술경쟁력 속에
서 기업을 성장시킬 만한 능력이 있다고 평가되는 이들을 별도로 관리
하고 있다.
이들 인력은 전체사원의 3%정도인 500여명의 HIP가 회사로부터 특별
경력관리를 받고 있다. 당연히 이들의 경력관리는 회사자체의 대외비
로 관리된다.
LG전자의 경력개발제도는 여타의 기업과 마찬가지로 경력개발 계획 수
립-경력개발 활동-경력개발 평가순으로 진행된다. 경력개발 계획 단계
에서는 HPI의 고유역량과 특성을 반영해 육성 책임자인 상사가 개인
의 육성 계획을 세운다. 계획 수립후에는 이들의 역량을 계발하기 위
한 본격적인 ‘경력개발 활동’단계로 접어든다.
여기에는 개인의 능력을 향상시키기 위한 교육설계, 다양한 직무경험
을 통해 개인의 능력을 키울 수 있는 잡로테이션 등이 포함된다. 이
과정을 모두 거친 회사는 HIP육성이 체계적으로 이루어졌는지를 평가
한다.
▲삼성네트웍스
삼성네트웍스의 CDP는 ‘직군별 맞춤형’시스템으로 진행되고 있다.
이 회사 직군은 네트워크엔지니어, 시스템엔지니어, 소프트엔지니어,
영업, 마케팅, 연구개발, 스텝직 등 6개분야로 나누어진다.
이들 분야별로 채용된 신입사원들은 한달간 시행되는 ‘조기 전력화
프로그램’에 반드시 참여해야 한다. 이 교육은 ‘IT기본교육’과
‘실습위주의 강의로 진행되는 ‘직군기술 교육’을 받는다.
이를 이수한 신입사원들은 현장 투입이 가능할 정도의 역량을 갖추게
된다.기본 소양을 갖춘 사원들은 본격적인 CDP코스를 밟게된다. 성장
단계는 각 직군별 특성에 따라 3∼4개의 레벨로 나눈다.
실례로 자신이 ‘시스템엔지니어’직군에 채용된 사원이라면 시스템관
리자-시니어시스템엔지니어-프로페셔널 시스템엔지니어-마스터 시스템
엔지니어로 경력을 키워나갈 수 있다.
삼성네트웍스는 핵심인재들의 경력개발을 위해 ‘인센티브 코스’과정
을 별도로 마련했다. 이는 직군에 따라 선정된 우수 인력들이 회사의
사업방향과 일치하는 신규 핵심기술을 터득할 수 있도록 하기위함이
다.
현재 인센티브코스 단계에 있는 사원들은 전 직원 대비 3%정도로 이들
은 단기간내에 각 전문분야에서 역량을 강화할 수 있도록 교육을 집중
적으로 받는다.
▲HP
HP는 지난 2000년 3월 전 세계 160여개국에 산재해 있던 교육팀을 하
나로 통합한 GLfP(Global Learning for Performance)라는 조직을 새롭
게 만들었다.
GLfP를 통해 개개인이 최고 전문가가 될 수 있도록 인력개발과 사업성
공을 전략적으로 지원함으로써 개인은 전문성 및 지식의 깊이를 강화
할 수 있게됐다. 2002년 GLfP는 전문 교육기관인 WD(Workforce
Development)로 바뀌면서 전략적인 파트너로서의 역할을 수행해 내고
있다.
HP의 교욱 프로그램은 인사부에서 실시하는 회사의 비전과 전략, 가치
창출을 위한 핵심내용(Company Core)과 해당 사업부에서 실시하는 기
술 및 지식전달교육(Business Core)등 10개로 구분된 기능 핵심교육으
로 나누어진다.
아울러 교육 프로그램은 개인기여자, 중간관리자, 상급관리자, 중역
등의 역할, 업무 및 개인의 경력 목표에 따라 구분된다. 직원들은 HP
의 비즈니스 목표와 전략적으로 연결돼 있는 학습과정 중에 본인의 업
무에 해당되는 교욱 프로그램을 선택해 각자의 연간 교육개발 계획을
만든다.
이 계획을 토대로 관리자의 지원을 받아 자율적으로 학습을 하며 전
세계 HP의 네트워크를 통해 지식공유가 가능한 점을 십분활용하고 있
다.
▲시스코시스템즈코리아
세계적인 네트워크 장비 판매업체인 시스코시스템즈코리아(이하 시스
코)는 직원들의 경력개발을 위해 투자를 아끼지 않는 기업으로 유명하
다.
시스코의 직원경력개발 제도는 90%이상이 인터넷으로 이뤄진다. 개인
들은 인터넷을 통해 자신의 경력경로를 찾고, 직무별로 체계화 된 교
육을 통해 전문성을 확보하며, 잡포스팅을 통해 직무이동을 한다. 직
무이동은 유사한 분야에서 더 자유롭게 진행된다.
특히 ‘직무전문교육’은 개인이 추구하는 경력경로와 조직의 목표를
적적히 조율해 본인과 매니저가 서로 상의한 후 프로그램을 결정한
다. 또 개인이 받은 모든 교육은 ‘러닝 히스토리’에 날짜와 과목,
교육시간에 따라 기록된다.
교육을 이수한 직원들에게는 교육성과 순으로 하이, 미들, 로우 등의
단계로 구분해 교육후에 대한 평가를 철저히 하고 있는 것이 특색이
다. 이같은 온라인 교육 프로그램은 세일즈, 엔지니어, 마케팅 분야
가 다른 직무에 비해 더 체계적으로 구성돼 있다. 이 분야의 직무가
네트워크 장비판매업체인 시스코의 경쟁력을 좌우하기 때문이다.
▲BAT코리아
BAT코리아는 개인주도의 경력개발 프로그램으로 이루어져 있다. 또 연
간 카렌다로 구성돼 있는 종합적인 경력개발 패키지 프로그램인 PCD
를 운영하고 있다. 이같은 경력개발 프로그램은 임원과 각 부서별 시
니어 관리팀이 매년 일주일 정도 운영하는 주요 매니저들의 경력관리
를 주제로 한 미팅에 의해서 이루어 진다.
그리고 개인주도의 연간 자기개발 계획서인 IDP라는 주요 3개의 축이
유기적으로 연결, 시너지 효과를 내고 있다.
아울러 BAT는 21세기 기업의 가장 민감한 과제로 대두되고 있는 리더
십을 회사가 경력개발의 전체 프로세스 중 하나로 둘 정도로 리더십
개발을 중요시한다.
▲3M
3M의 경우 제품 선도성 전략을 추구하는 대표기업으로 알려져 있다.
예를 들면 채용의 과정에서도 ‘창의적 행동으로 인해 부모님들이 당
황해 한 적이 있는가?’ 등과 같이 창의적 사고나 일상생활에서 벗어
나 획기적인 사고 능력 등을 주요한 결정 기준으로 삼고 있다.
그리고 6개월 이상 상사에게 아무런 보고 없이 자율적이고 독립적으
로 프로젝트를 수행해 나가는 것이 가능하며, 자신의 업무 시간의 15%
를 주위의 어느 누구로부터도 간섭을 받지않고 자유로이 활용할 수 있
도록 하고 있다.
아울러 3M의 인적자원 관리 시스템 측면에서 가장 큰 특징은 고객서비
스 마인드를 갖춘 인재의 확보와 성과에 따른 높은 보상시스템으로 핵
심역량을 강화해 나가고 있다.
이처럼 기업들은 핵심역량 확보와 전략 강화라는 두 마리의 토끼를 동
시에 잡기 위해 조직과 직무가 요구하는 핵심역량에 초점을 두고 직무
별로 요구되는 역량을 분석해 이를 구성원의 채용, 평가, 보상, 육성
의 기준으로 활용하는 전략적인 공통점을 채택하고 있다.
저작권자 © 아웃소싱타임스 무단전재 및 재배포 금지
