인터비즈시스템(대표 우인성 www.interviz.co.kr)은 지난 1989년 회사설립 이래로 고객의 니즈에 부합하기 위하여 끊임없이 노력하는 기업으로 업계에 정평이 나있다.
척박한 아웃소싱사업 환경에서도 계속해서 새로운 형태의 서비스를 제안하고, 이를 통해 고객만족도를 극
대화하고, 더불어 더 높은 부가가치를 창출해 내는 선순환이 현재의 인터비즈시스템을 만들어 낸 원동력이
다.
-고객만족에서 새로운 부가가치 창출
-‘탄탄하고 신뢰받는 기업’이미지로 호평
-외국계기업들도 인정… 업무능력이 경쟁력
실재로 인터비즈시스템의 아웃소싱서비스 시스템은 인력규모 대비 매출액 비율이 타사에 비해 현저히 높
은 편이며, 아웃소싱 근로자(파견/도급 근로자) 1인당 평균연봉도 1,500만원을 상회하는 등 기업들의 정규
직 못지않은 수준을 유지하고 있다.
그러나 이는 단순히 고급 인력에 대한 아웃소싱서비스에 주력해서가 아니라, 사무도급, 도움방서비스,
HELP-DESK 서비스, 전산 MAINT ENANCE, 제안서작업실 운영, 인포메이션 서비스, 메일룸 서비스, 전
문인력 파견서비스 등을 통해 끊임없이 고객만족을 극대화한데서 답을 찾을수 있다. 이를위해 이 회사는
업계 최고의 잡포탈 사이트들과의 제휴를 맺거나 별도의 구인구직 사이트 운영 등을 통해 우수한 인력을
‘확보-선발-교육-배치’하는 원스톱시스템을 유기적으로 가동하고 있으며, 선택적 복리후생제도 시행과 매
뉴얼에 따른 업무수행, 도급 근로자에 대한 본사 승급제도 적용 등으로 직무만족을 꾀하고 있다.
인터비즈시스템은 파견·도급서비스 시행에 있어 고객만족도 향상을 계약의 최우선 가치로 설정하고 있다.
고객사의 유저들로 하여금 인터비즈시스템 홈페이지에 접속하여, 설문조사에 응답하는 방법으로 해당 서
비스에 대한 만족도 평가를 측정하며, 그에 대한 피드백을 통하여 서비스를 개선하고, 차후 계약에 반영하
여, 합리적이고 공정한 ‘3 WIN’을 가능하게 하고 있다.
이처럼 고객과 근로자와 회사의 ‘3 WIN’ 전략을 통한 회사의 성장을 최고의 마케팅 전략으로 선택한 결과
인터비즈시스템은 외국계기업들로부터 전문성을 인정받고 있다.
특히 1991년, 한국IBM과의 공동연구를 통하여 새로운 형태의 사무도급제도인 도움방시스템(현 비즈니스
센타)을 구축한 결과, 노동부로부터 업계 최초로 도급요건을 충족한 아웃소싱의 사례로 인정받아 14년째
성공적으로 운영해 오고 있다.
지난 2000년 말레이시아에서 열린 다국적 기업들과의 IBM Asia-Pacific CWF Service 국제입찰에서는 그
동안의 성과와 기술적 노하우를 바탕으로 한국IBM의 협력사로 재선정 됨으로써 우수한 경쟁력을 다시 한
번 입증하는 계기가 됐다.
이와함께, 고객만족과 관리시스템 강화를 통한 경쟁력 향상을 위하여 동종업계 최초로 ISO9001 인증을 획
득 했다. 이를 기반으로 인천국제공항 공개경쟁 입찰에서 여객터미널 아웃소싱 운영업체로 선정되었고, 개
항과 더불어 성공적인 여객터미널 운영을 실현, 2002년 3월에는 이에 대한 공로가 인정되어 인천국제공항
공사로부터 감사패를 받았다.
직원들의 회사에 대한 만족도가 높아질 때 비로소 아웃소싱 서비스의 질도 향상된다는 믿음으로, 직원들
에 대한 동기유발을 강화하기 위해 끊임없는 직무교육과 자기계발을 지원하고, 이렇게 축적된 기업의 맨파
워가 세계적인 글로벌업체들이 인터비즈시스템을 선택하는 요인이다.
■한국IBM의 ‘업무지원센터(도움방)’ 운영사례
-91년, 합법성 확보와 효율성 제고위해 도입
-근로자 고용안정성 높이고 업무처리 능률화
한국IBM의 새로운 비정규직 제도인 ‘도움방’이 가동되기 시작한 것은 1991년 5월부터였다.
▲도움방의 탄생배경= 한국IBM이 도움방이라는 새로운 제도를 연구하게 된 가장 큰 배경은 법적인 이유 때
문이었다.
당시에 사용하고 있던 비정규직 제도, 즉 파견근로제도 자체가 여러 가지 면에서 합법성을 갖추지 못하고
있었다. 근로자에 대한 지휘·감독권이나 인사권에 관한 내용이 파견근로자가 정규직으로의 전환을 주장하
는 빌미를 제공하는 법적인 문제를 안고 있었다.
파견근로자 선발시 면접과 채용결정뿐만 아니라, 근태에 관한 사항이나 근무기간 연장, 해고에 이르기까
지 일체의 실질적인 결정권을 사용부서의 관리자가 가지고 있었는데 이는 파견근로제도의 기본 개념과도
상충되는 것이었다.
또한 이 시기에는 파견근로자들의 이직률이 매우 높았으면서도 부서 책임자의 보호아래 3년이상 장기 근로
를 하는 파견근로자들이 많았다. 이러한 상황에서 파견회사는 파견근로자의 모집과 근로계약 체결, 퇴직
급여계산, 보험 또는 연금 등 의무적인 복리후생에 관련된 행정처리등을 대행하는 정도의 역할 이상을 하
지 못했다. 이처럼 당시까지 한국IBM의 비정규직 사용이 전혀 법적인 근거를 가지지 못하고 있다는 점이
확인되었으며 합법성의 확보가 필요한 상황이었다.
▲도움방의 도입= 새로운 비정규직 운영 제도는 1년 반의 연구기간을 통해 1991년 5월 가동되기 시작했다.
특히 한국IBM 이 새로운 제도 시행 6개월 전에 아웃소싱공급업체로 인터비즈시스템을 선정, 공동으로 준
비과정을 거쳤다. 이는 새로운 제도 도입의 연구단계부터 서비스제공업체가 참여함으로써 제도에 대한 이
해를 높이는 것은 물론, 한국IBM의 기업문화를 경험할 기회를 주어 제도의 성공적인 수행이 가능하도록
한 것이다. 재화나 다른 서비스를 제공한 경우와 달리 전문적인 인사관리가 서비스의 대상이므로 공급업체
라기 보다는 사업동반자(busines partner)의 개념으로 인터비즈시스템과 한국IBM의 관계는 시작되었고
현재까지 유지되고 있다는 점이 도움방의 가장 큰 특징이다.
▲도움방의 효과= 효과면에서 볼 때 도움방제도는 무엇보다도 법적기반을 확보했다는 것이 중요하다. 이
는 인터비즈시스템이나 한국IBM, 그리고 근로자 모두의 안정감을 높이는데 크게 기여했다.
노동부의 불법파견 시정명령에서 도움방제도는 시정지시 대상에서 제외된바 있으며, 파견근로자들에게 제
한된 1년간의 근무뿐만 아니라 장기근무가 가능하도록 길을 열어 준 것도 도움방 제도시행이 이룩한 큰 효
과중의 하나다. 이는 파견근로자들에게 직업안정성을 부여해주었으며 파견회사에게는 직원들의 교육을 위
한 투자나 복리후생제도 개발 등 적극적인 인사관리를 추진하게 만들었다.
또한 사용회사의 관리자에 소속되어 있던 파견근로자들을 도움방에 모아서 공동으로 업무처리를 하게 함
으로써 파견근로자들의 유휴시간을 절감, 파견회사의 고유한 인사권 확보, 균일한 서비스질의 유지, 전체
적인 서비스향상 등의 효과를 볼 수 있었다.
제도실시 초기, 부작용으로 근로자파견에 비하여 높은 비용부담, 근거리 서비스를 제공하지 못함으로 인
한 사용관리자들의 불편, 도움방 운영비용의 공동부담 원칙에 따른 일부 부서의 비용부담 불균형 등이 제
기되었고, 특히 시행초기에 부서단위 별로 업무 연속성이 단절되는 문제들이 부각되기도 했다. 그러나 이
런 문제점들은 대부분 도움방 운영이 계속되면서 소멸되거나 도움방의 장점으로 상쇄되어 꾸준히 높은 만
족도를 유지하고 있다.
강석균 기자
kang@outsourcing21.com
저작권자 © 아웃소싱타임스 무단전재 및 재배포 금지
