루어지고 있다. 하지만 아웃소싱은 사용자의 입장에서 바라보는 개념
이다.
이를 공급자입장에서 앞의 사업분야를 하나의 비즈니스로 보고 사업화
한 업체들에게는 비즈니스서비스라는 개념이 더 옳을 것이다. 단순한
자원 공급의 측면에서 벗어나 이제는 하나의 사업으로 보는 시각이 필
요하다.
-단순공급측면 벗어나 사업인식전환
-체계적관리 통한 전문성 확보시급
97년 IMF를 맞이하여 기업의 구조조정차원에서 비즈니스서비스산업이
대안으로 부각되고 5년이 지난 지금 비즈니스서비스 영역의 한계가 사
라지고 있다. 하지만 규모의 성장만큼 질적인 측면이 뒷받침되지 못하
고 있다.
이제까지의 성장세는 기업들이 비용절감, 경영의 탄력성, 인력활용의
유연성 외에도 노동시장의 경직성을 비즈니스서비스를 통해 극복할
수 있기 때문일 것이다.
신정부가 들어서면서 비정규직에 대해 큰 관심을 보이고, 동일노동 동
일임금, 비정규직 차별철폐, 법적보호 등을 강화하고 있다. 비즈니스
서비스 전 분야를 살펴보면 저인건비, 단순노무 중심의 업무가 많은
비중을 차지하고 있는 상황에서 신정부의 비정규직에 대한 정책은 비
즈니스서비스 업계에 큰 타격이 아닐 수 없다.
더욱이 한국의 비즈니스서비스는 특정설비를 보유하는 것 보다 단순업
무의 인력관리를 통해 업무를 수행하는 형식의 초보적 단계에 머무르
고 있기 때문에 그 여파는 클 수 밖에 없다.
변화된 환경에서 비즈니스서비스의 질적 성장을 위해서는 각 업체들
이 저인건비의 단순반복업무라는 굴레에서 탈피하여, 아무리 단순해
도 보다 더 효율적으로 할 수 있는 방법을 강구하고 효율적 일의 수행
을 통해 일의 코스트를 줄이는 전문기업으로의 방향전환이 필요하다.
더 이상의 인건비 절감 효과는 한계를 보이고 있다.
기업은 대표제품이 있을 때만이 우수기업이 될 수 있고 지속적인 성장
을 이룰 수 있다. 비즈니스서비스 업계도 뭐든지 다한다라는 경영보
다 몇 개 직종을 집중적으로 전문화시켜 회사의 대표적 브랜드가 될
수 있도록 만들어야 한다.
이제는 현재의 인력공급, 기본관리의 개념에서 탈피 한다. 사람관리
중심에서 일의 관리 중심으로 변화되어야 한다. 근로자들이 계약기간
동안 별탈 없이 일하면 된다는 생각, 한정된 기간의 일시적 만남이라
는 생각을 가지게 해서는 안 된다.
어떻게 동기부여를 해주며, 전문화의 기회를 제공할 것인가, 어떻게
배려할 것인가는 일의 관리를 통한 전문성 확보에 달려있다.
파견, 경비, 컨설팅, 총무 등 각각의 사업이 하나의 목소리, 생각이
되어 전문성을 바탕으로 한 비즈니스서비스의 질을 높일 수 있는 인프
라 구축이 우선되어야 하며, 큰 제도, 법적 대응, 사례 연구, 인재 교
육에 대한 부분에 대한 고민이 있어야 한다.
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