은 과감히 사업을 종료하거나 통폐합, 분사를 실시 핵심역량에 집중
2001년 11월 워크아웃을 졸업했다.
또한 영업의 전문화를 꾀하기 위해 전문 딜러체제를 강화했다. 특히
종업원의 고용 안정을 위해 분사의 경우도 종업원지주회사를 설립토록
해 회사와 종업원이 상생할 수 있도록 했다.
워크아웃졸업을 위해 크레인, 소결, 천공기, 지게차 등의 일부 사업
을 종료하고 조직을 5개본부 16개담당 42개팀으로 축소했다. 이와 함
께 소재 등 32개 아이템에서 416명을 분사해 조직을 슬림화 했다.
제조부문에서는 16개업체 284명으로 주물, 발전기 생산, 철판절단, 제
품출하 및 물류포장, 장비설치 서비스, 식당운영, 조경 등이며 판매법
인은 굴삭기 판매 등 16개업체 132명이 분사했다.
직업훈련교육부문은 안산기술센터로 분사시키고 굴삭기, 지게차운전
및 정비 등의 교육을 실시하고 있다. 전산은 대우정보시스템에 시스템
유지보수업무를 아웃소싱했다.
또한 어려운 상황속에서도 노·사간 상호신뢰를 바탕으로 인적 구조조
정을 지속적으로 추진했다. 이 회사는 인위적인 정리해고는 지양하고
종업원의 고용안정을 도모하기 위해 인력의 규모를 줄이는 수량적 구
조조정은 희망퇴직으로 대체했으며 분사 등 기능적 구조조정을 적극
추진해 인적 구조조정을 성공적으로 마쳤다.
-소재등 32개 아이템에 416명 분사
-파견인력중 130명 정규직으로 전환
워크아웃이 시행되던 99년말 6,776명에서 2년이 경과한 2001년 10월에
는 인원이 4,487명으로 33.8%가 감소했다. 이 인원은 지금까지 유지되
고 있다.
또한 우주항공부문에 대한 통합법인설립, 수익성 개선과 핵심사업체제
의 강화를 위해 종업원들이 종업원 지주회사를 설립하게하는 등 사업
조정을 통한 인력조정도 함께 병행했다.
이 회사는 직영으로 운영하던 지점영업소를 딜러제인 소사장제로 전환
하고 처음에는 지계차를 먼저실시하고 1년전부터는 굴삭기까지 영역
을 확대했다. 현재 성과가 꾸준히 증가하고 있으며 1억이상의 연봉자
도 나오고 있다.
처음에는 회사에서 일정부문을 지원해주다 나중에는 자체적으로 운영
하게하고 있다. 이로인해 회사측에서는 운영비감소를 기대할 수 있게
됐으며 책임경영으로 높은성장을 계속하고 있다.
이외에도 지원부서에 대해서는 도급과 파견을 활용하고 있다. 도급은
경비를 동우공영에 아웃소싱하고 있으며 청소는 달마용역, 식당은 서
울, 인천, 창원 모두 케터링업체에 아웃소싱하고 있다.
파견인력은 사무보조업무에 70명을 활용하고 있다. 200명에 달하던 파
견인력중 130명은 2년이 경과해 자체 평가를 거쳐 대부분 정규직으로
전환했다.
91년부터 활용하기 시작한 파견인력은 인력의 질이 떨어지고 애사심
의 저하로 규모가 계속 줄고 있다. 이를 보완하기 위해 전문대졸이상
을 많이 뽑아 활용함으로써 업무의 레벨을 향상시켰다. 또한 파견인력
에 대해서도 정규인력과 똑같이 성과급을 지급하는 등 정규직과 다름
없는 대우를 해오고 있다.
양재신 사장은 신년사에서 “그동안 저부가가치 사업이나 공정의 철
수 또는 종업원 지주회사화, 일부 업무의 외주용역화, 불필요한 부동
산이나 투지지분의 매각을 통한 현금확보, 채권회수기간의 단축과 미
수채권의 적극 적인 회수, 조직의 간소화와 인력의 정예화, 불요불급
한 투자의 억제, 초긴축적인 경비예산의 편성·운용 등 인련의 노력
이 회사회생의 밑거름이었다”며 “아직도 회사의 구석구석에 비능률
낭비요소를 찾아내 내실경영을 앞으로도 지속적으로 해나갈 방침”이
라고 말했다.
<김상준 기자>
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