성을 위한 ‘경력개발’ 강화에 박차를 가하고 있다.
우수 인재를 선발해 경력을 관리하는 교육 프로그램을 개발하는가하며
개인의 자질과 능력을 선별해 업무에 투입하는 등 선발 평가 배치 및 교
육과정마다 개인별 경력목표를 설정, 업무 능률을 극대화했다.
또 경력개발을 통한 전문성과 공격성을 갖춘 젊은 인재들을 전진 배치하
고, 현장 실무 위주로 연수방식을 대폭 바꾸는 등 업무 효율화 차원의 핵
심인재 육성에 만전을 기하고 있다.
이들 기업들은 단순히 채용방식만 바꾼다고 해서 재능 있는 인력이 들어
오는 것이 아니라 이들을 지속적으로 교육하고 관리하는 것이 기업 경쟁
력의 핵심요소라는 것을 몸소 받아들인 결과였다.
이처럼 전문인력 육성을 위한 경력개발계획에 기업들의 투자가 대대적으
로 이루어지면서 잘 할 수 있는 분야에 업무를 집중, 경쟁력을 배가해 나가
고 있다.
굿모닝신한증권은 얼마전 직원들의 핵심역량에 따라 기업의 경쟁력이 배
가된다는 신념아래 구성원 각자의 경쟁력을 높이는 데 초점을 두고 효과
적인 학습문화를 구축할 수 있도록 ‘굿모닝신한대학’을 출범시켰다.
이는 모든 임직원의 지식공유와 개개인의 능력을 향상시킴으로써 중장기
적 비전인 아시아 최고의 종합증권사 실현을 위한 도약을 마련하기 위해서
였다.
특히 성공적인 정착에 필요한 전략으로 회사의 장단기 목표달성을 위한 인
재개발계획을 시스템화함으로써 인재개발구조의 각 요소와 경영목표를 전
략차원에서 연계하고 있다.
또 핵심인재의 양성이라는 대명제 하에 인재를 개발, 양성해 조직성과를
이끄는 핵심인재를 집중시키고, 인재개발팀의 기능이 교육과정의 운영 뿐
만 아니라 현업의 성과향상을 지원하는 서비스 조직으로 개선했다.
굿모닝신한증권은 조직내의 직무유형을 일반부문과 전문부문으로 이원
화하고 개발유형을 다양화했다.
또 각 조직구성원의 CDP를 통해 개인의 현재시점에서 경력, 능력, 자질,
기술, 지식 등을 검토해 주요 직무별 경력 요건표를 점검, 개인의 가능한
경력목표와 경력개발경로를 1년에 1회 제시해주고 있다.
이를 토대로 개인은 본인의 적성과 희망사항, 평가 등을 고려해 경력목표
를 선택하고 경력이행사항 점검 및 경력개발 활동을 통해 목표에 필요한
요건을 채워나간다.
이처럼 조직문화, 실행가능성 및 직원들의 선호 등을 고려, 직무중심의 경
력개발 프로그램을 높이고 교육훈련을 통해 경력개발지원제도를 실시, 업
무만족도를 배가하고 있다.
젊은 인재로 공격경영을 펼치고 있는 KT, 하나로통신, SK텔레콤, KTF,
LG텔레콤 등 유·무선 통신업체들은 연말 정기인사와 조직 개편이 마무
리 단계에 접어들면서 핵심인재들에 대한 새로운 밑그림을 구상했다.
통신업체들은 수익성이 떨어지는 음성전화, 국제전화, 부가서비스 등 기
존 사업들은 시너지 효과를 높이기 위해 과감하게 영업 및 마케팅 조직
을 통합하고 경력개발을 통한 전문성과 공격성을 갖춘 젊은 인재들을 전
진 배치했다. 아울러 결제라인을 대폭 줄이는 등 효율성 제고에도 만전
을 기했다.
이번 통신업계 인사의 공통점은 조직 전문화, 통합화를 통한 공격 경영으
로 참신성과 전문성을 갖춘 인물을 대거 포진했다는 점이다.
KT는 부사장직제를 없애고 40대 젊은 임원들을 배치해, 기획조정실·사업
협력실·마케팅기획본부·영업본부 등의 중책을 맡겼으며 자회사와의 인력
교류도 단행했다.
특히 외자유치 성공으로 새로운 도약을 준비중인 하나로의 경우, 신설한
부문장직제에 대부분 외부 전문가들을 영입했다.
하나로는 아직 비어 있는 재경부문(CFO), 경영전략실, 기업협력실(CR)
등의 자리에도 외부 전문가를 물색중이다. 임원인사를 앞둔 SK텔레콤은
지난 7월 신규사업 위주로 대대적인 조직개편을 한 만큼 이번 인사의 폭
은 크진 않지만 각 부문별로 추진력 있는 전문 인력들을 영입한다는 방침
이다.
KT
기득권을 유지하면서 고부가가치의 신규 사업으로 활로를 찾겠다는 내
부 방침을 인사와 조직 개편에 반영했다.
반면 하나로통신, KTF, LG텔레콤 등 후발업체들은 각 조직을 전문, 세분
화하고 영업 및 마케팅 조직을 강화해 내년도 번호이동성 및 시장재편에
대비했다.
KTF는 지난달 조직개편에서 각 지역본부에 흩어져 있던 마케팅 조직을
본사 마케팅부문으로 수직계열화해 사업추진의 일관성을 높였다. 또 기
조실 내에 있던 전략기획 및 대외협력을 각 부문으로 승격시켜 전문성을
확보했다.
하나로통신 역시, 책임경영을 위해 부문장제를 도입하고 법인영업본부
와 지역영업본부를 고객부문(CSMO)으로 통합, 영업조직을 강화했다.
KT는 그간 기획조정실·사업협력실 등에서 인큐베이팅 해오던 위성DMB·
휴대인터넷 등 신규사업을 통합해 마케팅 기획본부로 옮겨 차세대 통신
사업단을 발족시켰다.
또 최근 팀장(상무대우)급 인사에서는 팀간 업무조정을 통해 유사한 서비
스를 제공하는 팀들을 묶어 시너지 효과를 높이도록 했다.
이처럼 이들 통신업체들은 적재적소에서 전문지식을 갖고 제대로 일할 사
람을 키운다는 취지아래 우수 인재 선발을 위한 경력 관리 프로그램을 강
화하고 단계적 확인과정을 통해 개인 및 조직목표의 조화를 병행해 나가
고 있다.
이밖에 세계적인 네트워크 장비 판매업체인 시스코시스템즈코리아의 직
원경력개발 제도는 90%이상이 인터넷으로 이뤄진다.
개인들은 인터넷을 통해 자신의 경력경로를 찾고, 직무별로 체계화 된 교
육을 통해 전문성을 확보하며, 잡포스팅을 통해 직무이동을 한다. 직무이
동은 유사한 분야에서 더 자유롭게 진행된다.
이 같은 온라인 교육 프로그램은 세일즈, 엔지니어, 마케팅 분야가 다른
직무에 비해 더 체계적으로 구성돼 있다.
이 분야의 직무가 네트워크 장비판매업체인 시스코의 경쟁력을 좌우하기
때문이다.
삼성SDS는 CDP의 성공적 도입을 위해 오래전부터 경력개발프로그램 개
발을 주도할 수 있는 태스크포스(TF)를 출범, 글로벌 인재양성에 본격적
으로 착수한 케이스다.
‘직군별 채용’은 직원들 개인의 경력경로를 관리하기가 쉽고, 동시에 맞춤
형 인재를 선발할 수 있다는 장점을 가지고 있다.
또 직군을 컨설팅, 소프트웨어엔지니어링, 시스템엔지니어링, 마케팅, 스
텝직(기획, 총무, 인사, 교육, 재무)등 6개분야로 나누었다.
실례로 신입사원들은 자신의 직군내에서 가장 잘 수행할 수 있는 직무분
야를 부서장과의 면담을 통해 결정한다.
이때부터 본격적으로 자신들의 경력을 퇴사때까지 관리해나가는 경력개발
프로그램인 마이 프로웨이 코스를 거치게된다.
내년 신입사원 모집에서 학력철폐와 블라인드 면접 등으로 관심을 모았
던 방송사들이 신입사원 연수에서도 역량강화에 주안점을 두고 있다.
지난 15일부터 3개월 간 신입사원 연수를 실시했던 MBC는 이론 강의에
치중했던 종전 방식에서 벗어나 현장 실무 위주로 연수방식을 대폭 바꾸
었다.
직종과 상관없이 신입사원 모두에게 ‘수습사원’이라는 명칭을 부여하고 기
사작성과 프로그램 제작 실습에 참여토록 하는 등 ‘1인 제작시스템 역량’
을 기르는 데 초점을 맞추었다.
1월부터 연수에 들어가는 KBS도 방식을 바꿀 움직임을 보이고 있다. 우
선 4개월로 돼있던 연수기간을 기자와 PD에 한해 6개월로 늘이기로 내부
방침을 정하는 등 역량강화에 주력하고 있다.
이처럼 기업들이 직무분석을 통해 개개인이 잘할 수 있는 분야에 집중,
투자하는가하며 적극적인 마케팅으로 업무 영역을 강화해 나가고 있다.
결국 무한경쟁시대 기업의 유일한 자원은 ‘지식’이다. 기업이 개인의 직무
능력을 향상시키고 체계적인 인재육성 방안의 하나로 핵심역량을 지닌
인적자원 개발에 얼마나 투자했느냐에 따라 기업경쟁력도 달라지고 있
기 때문이다.
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