개념의 노동 관계가 회사와 개인간의 자유 계약이라는 개념으로 변화
되면서 직원들의 교육 및 관리도 집단적 관리에서 개별적 관리 체제
로 변화되고 있다.
과거 대부분의 기업들은 획일적인 기준에 의한 대량 채용방식을 사용
하고, 회사의 일방적 관점에서 직무 배치 및 급여수준을 일률적으로
정했다. 그러나 현재 기업들의 채용 추세를 보면 각 단위 조직 차원에
서 꼭 필요한 인력을 중심으로 수시 채용하고, 이들에 대한 보상 역
시 개별적으로 이루어지는 메카니즘이 보편화되고 있음을 알 수 있다.
또 한가지 큰 변화는 인력관리의 주요기준이 사람 중심에서 일과 성
과 중심으로 바뀌고 있다는 점이다. 보상 관리의 철학도 이제는 연공
서열 중심에서 그 사람이 수행하고 있는 일의 가치와 성과 중심으로
변함에 따라 성과에 기초한 연봉개념이 많이 도입되고 있다.
-고객가치 창출 따른 재화와 서비스 인식돼야
-개별 욕구 충족위한 시간·자원 투입해야
이러한 인사 패러다임 변화의 시대에 기업과 종업원 모두가 생존하기
위해서는 무엇보다도 회사와 종업원 모두가 구성원들의 고용 잠재력
극대화를 위해 끊임없이 노력해야 한다.
이는 결국 개인의 시장 가치를 높여 나가는 것을 의미하며, 경쟁력있
는 직원을 보유한 회사의 경쟁력 또한 높아져 궁극적으로는 기업의 시
장 가치가 올라가는 결과를 기대할 수 있다.
개인의 시장성을 높여야 한다는 인식은 이미 많은 직장인들이 공감하
고 있다. 올해 DBM Korea에서 실시한 Employability Survey에 따르
면, 직장인의 43%가 자신의 경력관리를 위해 자발적으로 이직을 선택
하는 것으로 나타났다. 특히 자신의 시장성이 높다고 인식하는 사람일
수록 회사를 선택할 때 이 회사가 자신의 경력에 도움이 되는가를 우
선 순위에 두고 고려한다고 응답했다.
직장인들이 자신의 시장 가치를 높이기 위해서 ‘성장 가능성’을 중
요하게 인식하고 있다는 것이다.
또한 회사고용 잠재력이 큰 노동력은 지속적인 자기 학습을 통해 변화
를 따라가기 위한 모든 준비가 되어 있고, 자신의 경력 관리에 대해
서 책임을 지면서 동시에 회사의 성과 창출을 위해 몰입한다. 따라서
시장 동향을 숙지하여 회사가 장래에 필요로 하게 될 능력과 행동 요
건을 파악하고, 자기 능력의 강점과 약점을 인식하여 단기적 성과와
장기적 고용 잠재력을 동시에 증대 시키기 위한 스스로의 계획을 가진
다.
개개인의 시장 가치 극대화를 통해 고용 잠재력이 큰 노동력을 창출하
기 위해서는 우선적으로 세가지 측면에서 노동에 대한 가치관을 새롭
게 정립해야 하겠다.
첫째, 직원들의 노동 가치관 변화가 필요하다.
직장인들이 ‘기업 의존적인(Company-reliant) 사고’에서 ‘자기 의
존적인 (Self-reliant) 사고’로 인식을 전환해야 한다. 또한 이제는
회사가 직원을 해고하거나, 반대로 재능 있는 직원이 회사를 떠나는
것을 더 이상 서로에 대한 배반으로 간주하지 말아야 한다. 경영자를
포함한 모든 직원들은 조직의 목적이 고객의 가치를 창출할 수 있는
재화와 서비스를 제공하는 것이고, 그렇지 못할 경우에는 자신의 직무
를 상실하게 될 것이라는 점을 명확히 인식해야 한다.
경력 경로(Career path)에 대한 관점도 바뀌어야 한다. 과거에는 한
회사에 머무르면서 하나의 기능 영역 내에서 계속적으로 승진해 나가
는 것이 좋은 경력 경로의 전형이었으나 이제는 원하는 인재의 모습
은 자기 고유의 전문성을 가지고 있으면서도 다기능을 보유한 ‘T자
형’ 인력이다.
둘째, 회사는 다양한 지원 프로그램을 준비하여 운영해야 한다.
고용 잠재력 강화를 위해서는 직원들의 이러한 가치관 변화와 더불어
회사의 경력 개발 지원 프로그램이 뒤따라 주어야 한다. 선마이크로시
스템의 인사부서 책임자를 지냈던 잭슨(M. F. Jakson)은 경력 개발 지
원 프로그램을 구축하게 된 동기에 대해서, “우리는 종업원들을 자신
의 삶을 스스로 통제해 나갈 수 있는 위치로 되돌려 놓아야 할 책임
을 가지고 있다는 것을 확신했기 때문입니다.”라고 피력한 바 있다.
경력 개발지원 프로그램의 기본은 직원들이 정규적인 자기 평가(Self-
assessment)를 통해 자신에게 가장 적합한 직무 타입을 알 수 있도록
지원하는 시스템이라고 할 수 있다. 자기 자신을 이해하는 것이 고용
잠재력 확보를 위한 첫번째 단계이며, 이를 위해 기업은 종업원들이
자기 평가를 하도록 권장하고 이에 필요한 체계적인 스킬과 도구를 제
공해야 한다.
또한 직원들이 환경 변화에 타격을 받기 쉬운 직무만을 수행하여 겪
게 될 경력상의 위험을 최소화할 수 있도록 자기 능력을 지속적으로
개발해 나가도록 지원해야 한다. 따라서 직원들이 내부 노동 시장뿐
만 아니라 외부 노동 시장에서 요구되는 수준에 견주어 자신의 능력
과 경험 수준을 벤치마킹할 수 있도록 적절한 기회와 도구를 제공하
는 것 또한 지원 프로그램의 또 다른 요소로 고려되어져야 할 것이다.
셋째, 노사간의 개방적인 관계가 구축되어야 한다.
경력 개발 지원 프로그램을 도입하고 있는 대부분의 선진 기업들은 종
업원들과의 회사의 사업 방향과 시장 동향에 대해 지속적으로 대화하
고 있다.
선진 기업의 경우, 경영층은 종업원들의 직무 경력에 영향을 미칠 전
략적 의사결정을 내리게 되면 곧바로 알려준다는 것을 명시할 정도이
다. 이와 더불어 회사는 개별 종업원의 평생 학습에 대한 욕구를 충족
시켜 주기위해 엄청난 시간과 자원을 투입해야 하는 것은 물론이다.
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