[이 기고는종합인재서비스 그룹 유니에스 양문석 기획실장이 최근 출간한 [신입사원 3년만 미쳐라 미래 30년이 보인다] 내용 중에서 엄선한 10편을 발췌해 게재한다.편집자 주]

꼬박 2년을 공들인 고객사로부터 마침내 본사 근처에서 만나자는 전화를 받았다. 2년 전이다. 회사의 실적을 고객사와 협의하는 자리에서 전임자의 실수와 과잉주장으로 관계가 틀어진 고객사였다. 우리 회사가 있는 방향을 보고 OO도 누지 않겠다 했다.

후임자로서 인사하는 자리였지만 명함교환은 고사하고 눈 한번 제대로 마주치지 못했다. 2개월이 흘렀다. 그렇게 포기할 수 없었다. 

그 고객사의 소식과 동향을 꾸준히 모니터링해오던 차에 고객사 담당 부서의 경사와 담당자의 승진 소식에 축하 이메일을 보내고, 참고가 될 만한 업계의 이슈와 동향들을 이레터 형식으로 꾸준히 보냈다. 

그 회사의 창립기념일에 화환을 보내는 것은 물론 그 부서의 봉사활동에도 비공식적으로 합류해서 힘을 보태고 언론사에 단신으로 취재요청을 대신 하기도 했다.   

그렇게 2년이 흘러 작정하고 비가 오는 목요일에 담당자에게 무겁게 전화를 들었다. 개인사로 바쁜 금요일보단 목요일 오후를 택했고 마침 비가 내렸다.

무슨 말을 어떻게 할까 수차례 망설이다 그냥 술 한잔 나누고 싶어 전화드렸다고 말했다. 잠깐의 침묵을 두더니 다음 주에 회사 근처에서 식사나 한번 하잔다. 자기가 사겠다는 말도 보태주었다. 

그렇게 해서 관계복원이 되고 300여 명 규모의 3년짜리 위탁사업을 수주한 데 이어 향후 2년간 채용대행 업무까지 수주를 받았다. 

늘 떠난 버스 기다린다고 핀잔을 주던 팀장과 부서원들에게 자랑과 인정을 받고 싶어 계약서까지 받아든 날, 총알같이 회사에 복귀했다, 18:40분. 불 꺼진 회사엔 아무도 없었다. 그는 그날부로 회사를 사직했다. 신입 3년 차였다. 
그러나 계약을 체결한 고객사의 추천으로 다른 경쟁사의 초급 관리자로 전격 발탁되더니 2년 만에 임원을 달고 협회 총회에 대표 자격으로 참석하여 기념 주제강연까지 성황리에 마친 장OO 사장님. 그는 그렇게 30대 후반에 업계의 스타급 임원이 되어 있었다.

아무리 어려워도 될 사람은 된다. 힘들고 모든 것이 불분명할 때 확실한 것은 그때서야 나타나는 것일지도 모른다.

눈에 띄는 신입은 자신의 일상을 잘 통제한다. 시간 관리를 잘한다기보다는 효율적인 자기관리에 더 중점을 둔다. 매일 아침 오늘 해야 할 일을 머릿속에 정렬해보고 자신의 업무를 스스로 조직화한다. 별다른 게 아니다. 

그날 해야 할 모든 과제를 우선순위와 중요도에 따라 정리한 다음, 최우선 순위대로 해야 할 일의 목록과 챙겨야 할 사항들을 리스트업한다. 무엇을 먼저 처리해야 하는지(또는 처리가 어려운지) 쉽게 파악할 수 있다. 

그 습성에 익숙해지면 내가 하는 일에 대한 통찰력뿐만 아니라 완료한 일에 대해서도 모두 머릿속에 담고 있게 된다. 조직 내에서 준수한 자원이 되고 기대주가 되어간다. 

업무 중심의 워딩과 행동이 주변에 어필된다. 일을 주고 싶고 손발을 맞추고 싶고 부서장은 시험해보고 싶어진다. 튀어 오르는 신입을 주변에서 툭툭 건드려보는 시기다. 선배 사원이나 유관부서의 견제가 표면화된다면 조직 내에서는 이미 관심주로 등극한 것이다. 이 타이밍에서 필요한 것은 ‘결정력’과 ‘소통력’이다.

‘결정력’은 위와 같은 업무 루틴에서 매일 반복되는 해야 할 일의 목록과 챙겨야 할 업무 인덱스를 습관화하는데서 비롯되며 기획력과 성과관리로 나타난다. 예측과 계획된 준비성에 따른 업무의 완성도와 사전 분석에 따른 작업의 효율성이 곧 성과의 기반이 되기 때문이다.

‘소통력’은 그래도 신입이기 때문에 늘 배우고 확인하고 감사해하는 상호작용을 통해 배움과 교류의 폭을 확장해가는 것이다. 조직 내에 적을 만들기보다는 진정한 파트너를 찾아야 한다. 

처음 보는 사람이나 불편한 사람과도 필요하면 적극적으로 다가가고 관계를 맺는다. 필요한 정보나 노하우를 가진 사람을 찾아 문제를 해결해가는 능력도 생겨난다. 

그래서 커뮤니케이션 능력이 긴요해진다. 부서 업무와 분위기에 어느 정도 적응될 즘이면 자기 부서업무에만 집중하기보다 다른 부서나 영업조직과도 교류하며 관심 분야를 확대할 필요가 있다. 

대인관계 폭도 넓어지면서 자신의 업무가 어떻게 연결되고, 기능이 추가되고, 협업이 되어 제품이나 서비스로 생성되는지, 무엇이 중요하게 작용하는지 퍼즐이 맞춰질 것이다. 

뿐만 아니라 그 시기에 주변에서 자신에 대한 충고와 시샘, 당부들이 들어온다. 소문과 평판은 퍼지는 속도가 빠르다. 성과형으로 보이는 사람은 처음부터 눈에 들어오기 마련이다. 

게다가 조직 내 소통과 협업에 적극적이면 조직에서는 그에 대한 확실한 ‘관심 단계’로 진입하면서 인사고과의 상위 체크리스트에 그에 대한 평가들이 차곡차곡 쌓여갈 것이다.  

서울의 OO제지업체, 다른 입사 동기들이 서울을 벗어나 지방이나 현장으로 발령될까 봐 전전긍긍할 때 그는 과감히 현장을 지원했다. 신입 때 본사의 엄중한 분위기가 부담스럽기도 했고, 눈치 보지 않고 업무에만 올인해서 업무를 빨리 배우고 싶어서였다. 

입사 초기부터 현장에서 업무를 시작한 덕분에 지금까지도 현장의 생산과 품질관리에 유용한 ‘지혜’를 터득했다. 현지 공장에서 임원의 역할은 다른 직원들이 일 잘하도록 도움을 주고 현장이 잘 돌아가도록 지원하는 것을 몸소 깨달은 것이다.

그만큼 더 연구하고 앞서 고민하고 준비해야 함을 일찌감치 배운 것이다. 골판지 생산라인의 시스템 오류가 빈발한 적이 있었다. 베테랑 기술자들도 난관에 봉착한 문제였다. 

그는 당시 시스템 구매 담당자와 라인 감독자들 중심의 자체 팀을 만들어 영어, 일어로 쓰인 매뉴얼과 이론서를 스터디하면서 문제 해결 방법을 찾아 함께 풀어 갔고 나중엔 생산라인이 훨씬 더 안정화됐다. 

2년 후 사내 최소 근속자로서 역량 우수 평가와 함께 자원관리팀장으로 승진 발령됐다. 이후 언론, 문화 분야의 인쇄수주 감소 타개와 고품질 재생지 개발을 위한 최첨단 신문용지 머신이 증설되자 그는 수도권 영업조직으로 옮겨 생산과 물류, 유통과정을 비롯한 전 과정의 프로세스와 인프라를 섭렵했다. 

이를 기반으로 그는 윤전 기능 중심의 신 매뉴얼 외에 창고 한구석에 구겨져 있던 구형 운영매뉴얼을 전면 보강하여 폐지 활용도를 높이고 유통채널을 원스톱으로 연결하는 현장기반의 통합운영 매뉴얼 제작을 본사에 건의했다. 제작 중간단계에서 이미 대표이사 주관의 프리젠테이션까지 하게 될 만큼 사내의 빅이슈가 된 것이다. 

몇 달을 투자해 운영 매뉴얼을 만드니 회사에서 자신이 업무 전반을 가장 잘 아는 사람이 됐다. 업무 과정과 방향을 섭렵하니 다른 직원을 코칭하기가 쉽고, 자신의 전문성과 소통능력이 더욱 배가된 것이다. 그는 이미 준비된 임원이었다. 

경쟁사에서도 그의 일거수일투족은 관심의 대상이고 2~3곳의 경쟁사에서 스카웃 제안을 받고 있는 그는 때를 기다리고 있지만 소속회사에서는 그에게 사내 소사장을 제안해왔다. 

양문석 실장
- 현. (주)유니에스 기획실장 / 고용서비스사업부 총괄 
- 전. (사)한국HR서비스산업협회 사무국장 
- 전. (주)SG&G 기획홍보팀장 
- 전. (주)한경플레이스먼트 <한경인재뱅크> 취업(고용)지원 컨설턴트 
      <대학생경제신문> 편집장