기업경영에서 가장 큰 어려움은 미래에 대한 불확실성이다. 예측 불확실의 시대에 사는 현대기업은 글로벌·로컬 비즈니스 환경, 시장, 고객, 경쟁자, 비즈니스 모델 등 외부 요인 뿐 아니라, 기업내부의 인적·물적 가용자원을 어떻게 취득, 정리, 배치, 재배치, 전환 등의 문제가 화두로 떠오르고 있다.

이런 면에서 부서 간 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀을 구성해 업무를 수행하는 조직문화인 애자일(agile; '민첩한', '기민한')조직이 떠오르고 있다. 

애자일 프래임워크는 4단계로 단순하다. ①실행(Do) 변화에 대한 완벽한 계획보다는 최소한의 문서화와 빠른 의사결정, 신속한 실행을 하되 작은 규모로 시작한다. 

②빠른 실패(Fail Fast)나 작은 성공; 구성원들은 실패를 두려워하지 않고, 조직에서도 책임을 묻지 않는다. ③학습(Learn) 실패든, 성공이든 경험(실패요인, 성공요인)을 통하여 학습한다. ④다시 시도(Redo) 학습을 실행계획에 반영한다. 

이 조직의 가장 큰 목표는 불확실성이 높은 비즈니스 상황 변화에 대응하여 빠르게 성과를 도출하는 것이다. 이 조직은 프로젝트 시작 전에 분석이나 기획을 최소화하고 시제품 등을 통해 외부 피드백을 지속적으로 반영하여 업무 완성도를 높이는 것이 특징이다.  

◆애자일(Agile) 조직은 직원 개개인의 오너십을 중시하는 수평적 조직 추구  
이들은 상명하달 형태의 수직적 조직구조보다 직원 개개인의 오너십(Ownership)을 중시하는 수평적인 조직을 추구하며, 리더는 기존 관리자형 리더와 달리 본인 스스로 전문가로서 업무를 추진하면서 동시에 조직을 조율하고 지원하는 역할을 수행한다. 

디지털 시대, 모든 기업이 원하는 것은 고객과 연결되어 실시간으로 욕구를 측정하고 반응할 수 있는 애자일 능력이다. 빛의 속도로 지구촌이 연결된 디지털 경제에서 제 자리에 있으면 죽는다. 고객의 욕구를 측정하고 그 욕구에 반응해야 살아남는다. 

협업을 잘하는 기업의 공통점 중 하나는 애자일 프로세스를 도입하여 기업 문화로 뿌리를 내린 점이다. 애자일(Agile)은 뜻 그대로 고객의 요구에 재빨리 대응할 수 있는 신속하고 유연한 과제 수행 방식을 지향한다.  

따라서 애자일에서 과제를 맡으면 팀 전체가 각자 역할을 나눠 골인 지점까지 모두 전력 질주해서 과제를 끝내는 것을 비유하여 스크럼 및 스프린트 방식으로 일한다고 표현한다. 스크럼방식에서 스프린트는 하나의 과제 완수를 뜻한다. (“애자일조직, 스크럼 &스프린트 방식”, 우병현 IT조선대표) 

◆구글, 페이스북, 아마존, SK, 대교, 쿠팡, 우아한형제들 등이 애자일조직 도입
이러한 조직문화는 당초 구글, 페이스북, 아마존, 넷플릭스 등 글로벌 IT 기업에서 도입했으나, 최근에는 업종과 관계없이 시시각각 변하는 사업환경에 빠르게 대응하기 위해 도입되고 있다.  

우리나라는 SK, KEB 하나은행, 오렌지라이프(전ING생명), 대교, 삼성SDS, 현대차그룹, 유한킴벌리, 신한금융지주, KB국민카드, 농협금융지주 등 대기업이 애자일 조직으로 전환하고 있다. 스타트업 쿠팡, 우아한형제들(배달의 민족) 등도 도입 중이다. 

SK는 SK이노베이션의 애자일 시스템을 전 계열사로 확대 적용하기로 했다. 부서간 칸막이를 허물고 개별 프로젝트에 따라 소규모 팀을 꾸려 유기적으로 일하는 것이다. 

KEB하나은행은 미래금융그룹(핀테크, 블록체인등과 관련된 업무를 담당)에 프로젝트 중심으로 운영되는 ‘셀(Cell)’을 자유롭게 설치, 변경할 수 있도록 했다. 

오렌지라이프(전ING생명)는 본사 직원의 50%에 해당하는 200여명의 직원을 9명 단위의 스퀴드(Squad ; 애자일조직 소그룹)에 배치했다. 

교육업계 최초로 대교에서 애자일(Agile) 조직을 도입했다. 수직적 위계질서에서 벗어나 부서 간 경계를 허문 소규모 팀을 구성해 변화에 민첩하고 유연하게 대응하겠다는 방침이다.

이들 기업은 조직과 문화를 애자일(Agile)하게 만들기 위해 사일로(Silo)를 부수고, 모든 구성원이 수평적으로 협업하게 만들고 있고, 애자일에 기반한 인사평가와 성과관리, 팀, 리더와 관리자, 보상, 채용, 학습과 개발 등에 도입하고 있다. 

◆중소물류기업은 맨파워, 운영능력, 책임감, 빠른 의사결정의 강점을 바탕으로 전문화를 통한 차별화가 필요
어려운 기업환경 속에서 생존한 중소기업들은 그들만의 핵심역량을 분명히 가지고 있다. 하지만 고객의 니즈가 점점 다양해져 가면서 이들의 니즈를 맞추는 것이 더욱 힘들어져 대기업이나 플랫폼 기업과의 경쟁력 격차는 더욱 벌어지고 있다.

이 시점에서 중소물류기업은 환경과 현실을 탓할 여유도 시간도 없다. 현실로 닥친 위기 속에서 생존하기 위한 자구책이 반드시 필요하다. 자구책은 ‘전문화’로 ‘차별화’된 서비스를 제공하는 강소기업이 되어야 한다. 또한 개별 기업의 힘만으로 부족한 경쟁력은 ‘협업화’를 통해 확보해야 한다. 

강소물류기업의 강점은 먼저 ①강한 멘탈과 열정을 가진 오너와 핵심인력(Manpower)이 있다. 이들은 물류에 대한 전문성, 경험, 열정과 자부심, 미래지향적 사고를 가지고 사업과 자기계발을 위해 지속적 노력한다. 경영자와 핵심인력은 현장경험(운영 노하우)과 이론(컨설팅 능력)을 동시에 갖춘 전문인력이다. 

②현업의 운영(Operation) 능력을 갖추고 있다. 물류의 전문 분야에 풍부한 운영경험 (3PL, 공동물류, 특수물류, 택배 등)을 가지고 있고, 제조, 유통의 각 산업에 걸친 풍부한 물류업무 능력과 외부조직과의 네트워킹 능력을 갖추고 있다. 

③무엇보다도 오너십(Ownership)에 기반을 둔 책임감과 빠른 의사결정의 장점을 갖추고 있다.

이들 강소물류기업은 전문화를 통한 차별화로 경쟁력 확보할 수 있다. 물류기업은 자신이 잘하고 경쟁력을 가진 서비스 지역, 서비스 아이템, 서비스 범위 등의 특화된 서비스의 제공을 통해 전문 분야(시장)을 공략하고, 이를 통해 부가가치를 창출하는 ‘전문화와 차별화’ 전략이 필요하다.

물류기업의 전문화 중 ①영업대상품목 전문화는 고가품, 농수산물, 생물, Health Care, 제약, 의료장비, MRO, 진단시약, 검체, 신서, 의류, 가구, 반도체, 가전, Scrap, 위험물, 예술품, 와인 등의 특정 산업분야에 더욱 전문화를 통한 차별화가 가능하다.

②서비스 범위의 전문화는 가전과 가구 등의 설치, 회수, A/S, Cold Chain, 3D Printing 등으로 그 서비스 범위를 넓혀 전문화를 통한 차별화가 가능하다.

③화주기업의 특성에 따른 전문화는 병원, 국방, 홈쇼핑, 소매점, 음식점, 중소유통물류 등의 물류를 전문화하여 차별화가 가능하다. 

④서비스지역의 전문화는 북한, 아프리카, 중동, CIS, BRICS, 도서지역, 도심물류, 농촌물류, 어촌물류, 휴가지물류 등의 물류 서비스를 전문화하여 차별화할 수 있다.

◆전문화된 중소물류기업은 애자일 조직에 기반을 둔 수평적 협업으로 강소기업으로 변신
중소물류기업의 ‘수평적 협업화’는 공동브랜드(co-brand), 협동조합, 동맹(alliance), 가맹사업 등을 통해 가능한 전략이다. 

중소벤처기업부와 중소유통유통센터의 ‘brand K’, 서울특별시 중소기업의 공동브랜드인 ‘하이서울’, 중소유통의 공동브랜드인 ‘나들가게’, 한국관광공사의 중소호텔 공동브랜드인 ‘베니키아’, 아웃소싱전문 11개 기업의 공동브랜드인 yes KON (Korea Outsourcing Network) 등은 여러모로 시사하는 바가 크다. 이와 같이 물류산업에서도 공동브랜드를 통해 수평적 협업조직을 구축할 필요가 있다. 

현재, 협동조합은 한국물류사업협동조합, 인천종합물류협동조합, 한국화물운송사업협동조합, 행복물류산업협동조합,한국 퀵서비스협동조합, 노원실버협동조합 등이 사업자협동조합(생산자협동조합) 형태로 협업조직을 구축하고 있다. 

이들 협동조합은 국제물류, 국내물류, 3PL, 내륙운송, 통관, 포워딩, 창고운영 등 중소물류기업 각 사의 핵심역량을 중심으로 수평적 협업을 이루고 있다. 

강소물류기업 간의 공동화와 협업화는 분명히 확대되어야 한다. 강소물류기업간 협업 네트웍을 구축하여 기업간의 정보교환과 노하우 공유, 상호 시설과 장비의 공유가 필요하고, 기업간 혹은 파트너(IT, 컨설팅업체 등)와 전략적 제휴와 협업조직의 조직화를 위한 협의회, 연합회 혹은 협회 구성도 필요하다.

이는 중소물류기업이 전문화를 통해 차별화된 영역을 서로 공유하고, 자원을 효율적으로 활용할수 있다. 이를 통해 다양하고, 개별화(Personality)된 고객의 니즈를 충족시키는 물류서비스를 구축할 수 있다..

이러한 협업 네트웍은 물류자원과 처리능력, 네트웍 면에서 규모의 대형화가 가능하여, 대형물류기업과 다국적 기업과의 경쟁에도 나설 수 있게 한다. 

이와 함께 중소물류기업의 부족한 인적·물적·경영적 자원을 협업을 통해 추가로 보완하고, 전문화를 통한 차별화를 실현할 수 있기에, 애자일 조직에 기반을 둔 수평적 협업은 강소물류기업으로 가는 중요한 계기를 마련할 것이다. 

전문화를 통해 차별화된 서비스를 제공할 능력을 갖춘 강소물류기업들은 전문분야와 핵심역량을바탕으로, 프로젝트에 따라 언제든지 레고(Lego)처럼 조합할 수 있는 애자일(Agile) 조직으로 변환 가능한 수평적 협업을 통해 급변하는 환경에 대처할 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다.

이상근(ceo@sylogis.co.kr)
-산업경영공학박사 
-삼영물류(주) 대표이사(현)
-국토교통부 물류산업 공생발전협의체 위원 (현)
-국토교통부 규제심사위원  (현)
-인천지역 인적자원개발위원회 위원(물류분과위원장) (현)
-대한상공회의소 물류위원회 부위원장(겸 실무위원장) (현)
-국립 인천대학교 전문교수(현)

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