[이동근 교수] 텔레마케팅의 이해 - ⑩인사관리와 보상
[이동근 교수] 텔레마케팅의 이해 - ⑩인사관리와 보상
  • 편집국
  • 승인 2020.03.19 10:40
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인사관리는 조직에서 일하는 사람을 다루는 제도적 체계이며 사람이 사람을 다루는 제도
라인원격평생교육원 이동근 교수
라인원격평생교육원 이동근 교수

이번 주제는  텔레마케팅 관리중 인사관리와 보상 대해 알아 본다.

■ 인사관리
㉠ 인사관리는 조직에서 일하는 사람을 다루는 제도적 체계이며 사람이 사람을 다루는 제도로서 관리의 대상과 주체 모두가 인간이다.
㉡ 오늘날의 기업에 있어서의 인사관리는 기업이 바라는 목적과 개인이 추구하는 행복의 양자에게 만족을 주려는 데 근본 이상이 되고 있다.
㉢ 기업의 인사관리는 기업 활동의 성과를 좌우하는 활동이므로 인사관리가 잘 되면 기업의 성과를 높이게 되어 결국 기업의 기본적인 기능, 즉 고객에게 보다 양질의 재화와 서비스를 더 좋은 조건으로 제공케 하는 결과를 낳게 되어 사회의 복지향상을 가져오는 기본방향이 된다.

■ 인사관리의 특성
㉠ 관리의 대상이 인간이다.
㉡ 인사관리의 주체 또한 인간이다.
㉢ 인사관리는 주체와 대상이 모두 인간이라는 점에서 볼 때 인간 상호작용의 관계로 볼 수 있으며, 이들이 공통적으로 영향을 받고 있는 사회·문화적 환경과 전통의 영향을 배경으로 하고 있다.
㉣ 인사관리는 사람이 가지고 있는 능력이나 성향을 활동하는 데 그치지 않고 그 능력이나 성향을 바꾸는 것이 더 중요시될 경우도 있다.

■ 직무분석
㉠ 인적자원관리의 기초자료를 제공하기 위하여 직무에 대한 정보를 수집하고 수집된 정보를 분석하여 직무의 내용을 파악한 후 직무의 수행에 필요한 책임, 숙련, 능력과 지식, 작업조건 등의 직무수행 요건을 명확하게 하는 과정을 의미
㉡ 직무분석에서 정리된 자료는 직무기술서, 직무명세서 작성하는데 사용되며, 직무평가의 기초자료로 이용
㉢ 직무분석은 모집, 선발, 임금, 인사관리, 교육훈련 등의 기초자료로도 사용

■ 모집과 선발
㉠ 모집이란 조직이 필요로 하는 지식, 기능, 능력 및 기타 특성을 갖춘 인적 자원들을 파악하고 그들로 하여금 조직에 지원하도록 유인하는 과정이라고 정의할 수 있다.
㉡ 선발은 조직의 직무를 수행할 수 있는 최적의 요건을 지니고 있다고 판단되는 사람에게
조직구성원의 자격을 부여하는 과정
㉢ 모집과 선발이 이루어지기 위해서는 조직이 필요로 하는 인적 자원의 질과 양이 먼저 결정되어야 하는데, 직무분석을 통해 파악된 내용을 중심으로 필요로 하는 인적 자원의 질이 결정되며, 인적자원 계획에 의해서 필요로 하는 인적 자원의 양이 결정

■ 배치의 원칙
㉠ 적재적소의 원칙 : 한정된 인적자원을 최대한 활용할 수 있도록 하여 최상의 성과와 목표를 달성할 수 있도록 하는 것으로 사내공모제가 대표적
㉡ 인재육성주의의 원칙 : 종업원의 능력의 활용과 동시에 학습과 성장이 가능하도록 하는 것으로 인재를 성장시키면서 활용해야 한다는 원칙
㉢ 능력주의 원칙 : 특정 직무를 수행할 능력을 보유한 종업원 중 최고의 능력을 보유한 종업원이 그에 따라 직무를 할당받고 그 수행결과의 평가에 있어 능력과 성과에 따라 합리적인 성과평가와 보상이 이루어지도록 하는 것
㉣ 균형주의 원칙 : 단순히 특정인만의 적재적소 배치를 고려하는 것이 아닌 상하좌우의 모든 사람에 대하여 평등한 적재적소의 배치를 고려한 것

■ 승진의 기준
㉠ 연공주의
․ 승진의 기준으로 근속년수를 중요하게 생각하는 접근방법
․ 과거 조직체에서 수행한 경험이 향후 더 중요한 임무를 수행하는데 도움이 된다고 생각하는 경험제일주의의 관점
․ 고용의 안정과 조직에 대한 애사심을 증가시킬 수 있다.
․ 효율성이 저하될 우려가 있다.
㉡ 능력주의
․ 승진의 기준으로 능력을 중요하게 생각하는 접근방법
․ 직무수행 능력을 중심으로 판단하므로 효율성 및 공정성이 향상
․ 성과를 높일 수 있는 능력의 구분과 실질적인 능력소지여부의 판단과정에서 주관이 개입되는 경우 조직구성원들이 오히려 불공정성을 더 느낄 우려가 있다.

■ 승진의 형태
① 직위승진(역직승진)
ⓐ 대리에서 과장으로, 과장에서 부장으로의 승진과 같이 라인 직위계열 상의 승진
ⓑ 상위직책의 자리가 공석으로 비어 있거나 새로 자리가 선정되어야 가능
ⓒ 상위직책의 자리가 많지 않은 조직에서는 종업원들의 사기 저하가 우려

② 직계승진
ⓐ 직무주의적 능력주의에 입각한 제도로 직무분석 및 직무평가 후 계층에 따른 직위관리체제가 확립된 상태에서 그 직무에 적합한 사람을 선정하여 승진시키는 제도
ⓑ 직무에 중점을 둔 제도로 스태프(staff) 직무를 수행하던 사람이 인차지(in-charge)의 직무를 수행하는 것이 대표적

③ 자격승진제도
ⓐ 승진에 일정 자격을 정해 놓고 그 자격을 획득한 사람을 승진시키는 제도
ⓑ 상위직급의 공석과 무관하게 일정 자격을 획득하면 승진이 가능하므로 합리적인 운영이 가능

④ 신분자격승진제도 : 직무의 내용과 관계없이 연고주의적 요건에 따라 자격을 책정하고 그 자격이 갖추어지면 승진이 이루어지는 방법
⑤ 능력자격승진제도 :개인이 보유하고 있는 지식, 기능, 능력과 같은 잠재능력을 평가하고 그 장래에 대한 유용성을 추측하여 승진시키는 제도
⑥ 대용승진 : 승진 대상자가 많고 직위가 없을 경우 인사체증과 사기저하를 방지하기 위하여 직무내용은 변화가 없으나 직위명칭 및 호칭만 상승이 이루어지는 승진
⑦ OC 승진 : 승진의 대상자에 비해 직위가 부족한 경우 조직원의 사기진작과 이직의 방지를 위하여 조직을 변화시켜 승진의 기회를 확대하도록 하는 것

인사고과 방법 (상대평가)
① 서열법
㉠ 단순서열법 : 피평가자를 1위에서부터 최하위까지 순서대로 나열하는 방식
㉡ 교대서열법 : 피평가자 중 가장 우수한 사람과 가장 열등한 사람을 선정한 다음 남은 피평가자들 중에서 가장 우수한 사람과 가장 열등한 사람을 교대로 선정하면서 서열을 측정하는 방식
㉢ 쌍대비교법 : 피고과자를 모두 한 쌍씩 짝지어 비교 평가한 다음 개인 순위는 우수하다고 평가된 횟수를 합산하여 결정하는 방식

② 강제할당법
㉠ 피평가자의 수가 증가할수록 정규분포에 이른다는 가정아래 이루어지는 방식으로 미리 범위와 수를 책정한 후 피평가자를 일정 비율에 맞게 강제로 할당하여 평가하는 방식
㉡ 관대화, 중심화 등 규칙적 오류의 예방이 가능하나 정규분포를 가정하고 있으므로 실제 분포가 강제할당비율과 다를 경우 평가를 반영하지 못할 우려가 있다.

■ 인사고과 방법 (절대평가)
① 평정척도법
㉠ 평가요소를 산정한 다음 평가요소별 척도를 세운 후 피평가자를 평가요소의 척도 상에서 우열을 표시하는 방식
㉡ 피평가자를 전체적으로 평가하지 않고 평가요소별로 평가하므로 타당성은 증가하나 관대화, 중심화 등의 규칙적 오류가 발생할 우려가 있다.

② 대조표법
㉠ 평가자의 부담을 덜어주기 위하여 평가자가 피평가자를 직접 평가하지 않고 미리 선정된 항목들에 대하여 피평가자가 어디에 해당하는지를 체크하여 보고하면 인사참모부에서 이를 보고 평가하는 방식
㉡ 구체적인 항목들로 평가하므로 평가결과의 신뢰성과 타당성은 증가하고 후광효과는 감소
㉢ 체크리스트의 작성이 난해하고 결과를 점수화하는 단계가 복잡하다.

③ 서술식 고과법
㉠ 자기신고법 : 자기신고서를 피평가자가 스스로 작성하여 자기평가를 하는 방식으로 가기개발의 효과를 얻을 수 있으나 주관적이므로 보완적 자료로만 사용
㉡ 중요사건서술법 : 특정 직무수행에 중요한 영향을 미칠 수 있는 피평가자의 긍정적 또는 부정적 행위를 기록한 다음 이 기록을 바탕으로 평가하는 방식

④ 목표에 의한 관리법
㉠ 일정기간 내에 달성할 목표를 평가자와 피평가자가 합의하여 설정한 후 기간 종료 후 그 목표를 달성하였는지를 평가하는 방식
㉡ 공동으로 목표 설정 → 중간 피드백 → 기말평가의 단계로 이루어진다.

⑤ 행위기준고과법
㉠ 중요사건서술법, 평정척도고과법을 응용 및 결합하여 피평가자의 중요한 핵심 행동패턴을 척도화하여 평가하는 방식
㉡ 피평가자의 구체적인 행동들을 평가하므로 공정성 및 객관성이 증가되나 시간과 비용이 많이 든다는 단점이 있다.

⑥ 평정센터법 : 평가를 전문으로 하는 기관을 설립하여 피고과자들을 일정기간 동안 합숙시키면서 특별히 훈련된 관리자들이 이들을 관찰하면서 평가하는 방식
⑦ 360° 다면평가법 : 자신에 의한 평가, 동료에 의한 평가, 부하에 의한 평가, 고개에 의한 평가 등 다양한 원천으로부터 평가를 하는 방식

■ 인사고과에서 나타나는 오류
① 규칙적 오류
㉠ 평가자가 다수의 피평가자를 평가할 경우 분포가 특정방향으로 쏠리는 오류
㉡ 관대화 경향, 중심화경향, 가혹화 경향 등이 해당
㉢ 강제할당법, 서열법 등을 사용하여 오류를 제거

② 현혹효과
㉠ 성실성이 높다는 평가를 받은 사람이 성실성이 높다는 이유로 책임감 또한 높다고 평가되는 것처럼 특정한 고과요소가 피평가자의 다른 평가에 영향을 미치는 오류를 말한다.
㉡ 대조표법, 행위기준고과법, 중요사건기술법 등 실제 사실과 평가를 잘 연결할 수 있는 고과방법을 사용하거나 평가자가 피평가자의 모든 부분을 평가하는 것이 아닌 고과요소별로 피평가자 전부를 평가하는 것으로서 오류를 방지

③ 유사오류
㉠ 평가자가 피평가자의 입장과 유사한 입장을 보이면서 동질감을 느껴 관대하게 평가하여 나타나는 오류
㉡ 평가요소에 대한 정의를 명확히 하고 객관적인 사실을 기초로 평가하는 방법을 통하여 오류를 줄일 수 있다.

④ 대조효과
㉠ 다수의 피평가자를 동시에 평가할 경우 피평가자 간의 비교를 통하여 평가하게 되어 나타나는 오류
㉡ 평가의 잣대를 명확하게 하여 오류를 제거

⑤ 논리적 오류
㉠ 고과요소들 간에 상당한 논리적 상관관계가 있을 경우 발생되는 오류
㉡ 유사요소들 간에는 차이점을 명확하게 하고 유사요소는 시간적 차이를 두고 평가하여 오류를 방지

⑥ 대조오류
ⓐ 피평가자의 특성을 평가자가 지닌 특성과 비교하여 평가하는 오류
ⓑ 완벽한 성격의 평가자는 피평가자가 아주 조금만 허술하여도 부적격하다고 판단하게 되므로 주관적 평가를 없애고 자기신고법을 사용하면 오류를 줄일 수 있다.

■ 보상
㉠ 조직구성원이 조직에 기여한 대가로 경제적 보상과 비경제적 보상으로 분류할 수 있다.
㉡ 경제적 보상은 각종 임금 등 직접적인 경제적 보상과 4대 보험 등의 간접적 경제적 보상을 말한다.
㉢ 비경제적 보상은 업무로 인한 경험, 경력개발 등의 경력 상 보상과 사회적 지위 획득으로 인한 사회적, 심리적 보상을 말한다.

[이동근 교수 프로필]
 
* 강원대학교 일반대학원 박사과정 (경영학)
* 現 라인원격평생교육원 경영전략 교수
* 現 중앙원격평생교육원 광고학 교수
* 現 고용노동부 원격교육 (이러닝) 훈련 위원
* 前 강남전문학교 경영학부 전임교수
* 前 건국대학교 미래지식교육원 외래교수

* 저서
- 유통관리사 2급/ 독학사 (경영학개론, 마케팅원론, 마케팅조사, 경영정보론, 인적자원관리)
- 스포츠 경영관리사 / 텔레마케팅관리사 / 공사공단 경영학 등 다수

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