급변하면서도 치열한 기업 및 조직 환경에서 성공한 기업들의 이유는 무엇일까? 그들은 재무적 요소 뿐 아니라 비재무적 요소를 경영에 반영하여 기업이나 조직의 지속가능성을 이끌었다. 

오늘날 기업 성공의 요인이 경제적 관점에서 ESG 관점으로 변화된 것을 잘 읽어낸 것이다. 이런 이유로 기업들은 그들을 성공으로 이끌 선행요인이 무엇인가에 관심을 가져야 할 것이다. 

ESG와 이해관계자 지향성이 성공하기 위해서는 무엇보다도 CEO 및 최고경영층의 역할이 중요하다. ESG는 환경(environment), 사회(social), 지배구조(governance)의 세 축으로 이루어져 있다. 

환경은 기후변화 및 탄소배출, 대기 및 수질오염, 생물 다양성, 삼림 벌채, 에너지 효율, 폐기물 관리, 물 부족 등의 주제를 다룬다. 

사회는 고객만족, 데이터 보호 및 프라이버시, 성별 및 다양성, 직원 참여, 지역사회 관계, 인권, 노동 기준 등의 주제가 포함된다. 

지배구조는 이사회 구성, 감사위원회 구조, 뇌물 및 부패, 임원 보상, 로비, 정치 기부금, 내부 고발자 제도 등이 관심 영역이다. 

이 많은 주제들에 대한 계획, 실행, 그리고 평가에 있어서 CEO 및 최고경영층이 중요한 역할을 하지 않는다면, ESG는 성공하기 어렵다. 최근 삼성, SK, LG, 한화 기업들의 CEO들이 ESG 전파 및 활동의 전면에 나선 것도 그 이유일 것이다. 

CEO들의 ESG 몰입은 그들의 독특한 책임이며, 기업 문화로 정착되기 위한 기반이 될 것이다. 한편으로, 그들의 ESG 몰입은 그렇지 못한 CEO들에게 매우 위험하게 보일 수도 있을 것이다. 

그러나 겉으로는 선한 척하면서 이면에서 갑질과 같이 스캔들을 만드는 CEO들과 달리 ESG 활동에 있어서 언행이 일치된 CEO의 행보는 이해관계자들에게 도전적이며, 혁신적이며, 기업 이미지 상승과 매출액 증가 등 긍정적 결과를 가져온다.

ESG 성공은 CEO의 의지 이외에 조직구조의 집중화, 부문화, 그리고 공식화 정도에 따라서 영향을 받는다. 집중화는 조직 시스템 내에 의사결정이 공유되는 정도를 말한다. 

집중화는 일반적으로 비교적 안정적 환경에서 잘 작용하나, 조직이 커지고 경영환경이 복잡해져 예측할 수 없게 되면 조직의 혁신, 이해관계자 지향성 및 경영성과에 부정적 영향을 미칠 수 있다. 

따라서 급변하는 환경에 불확실성을 효율적으로 처리하기 위한 조직구조는 중앙 집중적이기보다 조직 활동이 분리되어있는 부문화 구조를 유지하는 게 바람직하다. 

부문화는 조직에서 필요로 하는 다양한 지식 역량의 획득에 조직 구성원들이 습득한 지식을 쉽게 조직에 투입할 수 있게 해주는 유연성과 다양성을 허용해줄 수 있다. 

그러나 너무 세분화된 부문화는 바람직하지 못하다. ESG 부서를 CEO 또는 VICE CEO 직할로 위치시키면서 구성원들의 ESG 지식을 한 곳으로 모으는 것은 그 예가 될 수 있다. 

공식화는 조직 내의 역할, 권한 관계, 커뮤니케이션, 규범과 인가, 과정 등이 규칙에 따라 지배되는 정도를 말한다. 일반적으로 규칙에 얽매인 조직은 변화가 더뎌 급변하는 경영환경에 효과적으로 대처하지 못하나, 적절하게 설계된 규칙에 따라 운영되는 조직은 기업의 ESG 활동을 방해하기보다 촉진 시킬 수 있다. 

규정에 따라 직원들이 일정 간격으로 이해관계자들과 관련된 문제를 만나 의논하거나, 문제가 발생 된 후 특정 시간 내에 이해관계자와 관련된 문제에 대응해야 하는 경우, 규칙은 직원들의 일련의 태도와 행동을 적극적으로 만들어, 자연스럽게 이해관계자 지향성으로 이어지도록 할 것이다. 

적절한 공식화는 중요사건기법(critical incident technique)과 같이 일종의 이해관계자 매뉴얼을 만드는 중요한 역할을 할 것이다. 

ESG 활동과 이해관계자 지향성에 영향을 주는 또 다른 요인은 부서 간 갈등과 연계성이 어느 정도인가이다. 갈등은 부서 간의 조정 부족, 부적절한 의사소통, 불명확한 직무의 경계, 조직의 복잡성, 양립할 수 없는 성격 또는 가치 체계가 포함된다. 

따라서 부서 간 연계성을 높이기 위해 부서 간의 갈등 수준이 낮춰야 한다. 그러나 과업과 관련된 갈등은 조직이 직면한 문제의 인지, 해결방법의 확인 등을 위해 전 부서가 몰입하도록 해줄 수 있다. 

따라서 CEO는 직원들의 견해를 무시하지 말고, 직원들이 자연스럽게 그들의 견해를 밝힐 수 있는 조직문화를 만들어 전 부서가 단합하여 조화롭게 관련 문제들을 해결하도록 해야 한다. 

마지막으로, ESG 활동과 이해관계자 지향성이 성공하기 위해서는 조직의 성과 평가와 보상 시스템이 잘 갖추어져야 한다. 

체계적인 경영평가 시스템과 보상은 직원들의 동기부여와 학습을 좌우할 수 있다. 직원들이 자신이 ESG 목표 달성에 직원 개인의 기여도를 공정하게 반영하지 않는 경영평가와 보상 시스템이 기업 내에 존재하지 않거나 부족하다고 느낀다면 그 직원은 이직 의도를 가질 것이고, 언젠가는 이직할 것이다. 

직원 이직에 따라 기업이 받는 손실은 급여의 2.5배 이상이 된다고 하니 평가와 보상 시스템의 미비로 인한 손실은 상상 이상일 것이다. 

특히, 지적 재산권과 관련된 직원들의 반기업적 행동에 대해 그 원인이 무엇인가를 면밀하게 파악하는 것이 필요하다. 직원을 고객으로 보는 내부마케팅 관점에서 보상 시스템은 직원 만족과 몰입, 그리고 성과에 영향을 미치는 중요 요인이다.

세종대학교 경영학과 지속가능(ESG)경영전공 코디네이터 이용기 교수      

ㆍ 세종대학교 경영학과 교수
ㆍ 세종대학교 지속가능환경에너지바이오 연구소 소장
ㆍ 세종대학교 대학원 경영학과 지속가능(ESG)경영전공 Founder(2020)/코디네이터
ㆍ 세종대학교 공공정책대학원 시니어산업학과 석사과정 Founder(2020)
ㆍ 세종대학교 경영전문대학원 프랜차이즈석사과정 Founder(2006)
ㆍ (사)한국프랜차이즈경영학회 회장
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