러시아의 푸친이 우크라이나를 침공하면서 세운 본래의 계획이 실패하였다는 뉴스가 심심치 않게 들려온다. 3일이면 우크라이나를 집어삼킬 수 있다는 그의 오판은 전쟁을 대하는 전략에 대한 이해가 부족했다고 볼 수 있다. 

반면에 침공을 당하는 우크라이나는 만일의 사태를 대비해 준비를 철저히 했고, 미국 및 서유럽 국가들로부터 부족한 무기 및 군수물자들을 지원받아 반격의 기회를 마련하고 있다. 

이러한 일련의 사태는 북한, 중국과 소련이 6·25 전쟁을 일으킨 양상과 비슷하다. 러시아의 푸친은 자신이 제2차 세계대전 때의 히틀러라고 생각하고, 우크라이나에 대한 2차 침공을 계획한 것 같다. 

전 세계적으로 군사 대국 2위라는 명성이 하루아침에 물거품이 되는 치욕을 당하면서 푸틀러는 그 야욕을 멈추지 않고, 무고한 양민들을 학살하고, 엄청난 산업시설들과 자연환경들을 파괴하고, 전 세계의 경제를 파국으로 몰고 있다. 

푸틀러가 핵이라는 극단적 선택도 할 수 있다는 소식은 그가 막가파라고 느낄 정도이다. 푸친은 유럽을 정복하였던 징기스칸을 꿈꾸는 것일까? 미국 및 서방 언론들은 과연 푸친이 정상적인 러시아의 지도자인가에 대한 의문을 제기한다. 

이런 관점에서 기업이 자신의 비즈니스 모델(BM, business model)을 제대로 이해하는 것은 매우 중요한 기본이다. 따라서 이번 기고에서는 eco 혁신을 위한 비즈니스 전략 수립 단계 중 3) 현재의 비즈니스 모델 이해에 대하여 알아본다. 

이전 호에서 언급하였듯이, eco 혁신을 위한 전략수립 단계는 1) 예비평가 준비, 2) 현재의 비즈니스 전략 이해, 3) 현재의 BM 이해, 4) 현재의 운영성과 이해, 5) 수집된 정보 분석, 6) 새로운 비즈니스 전략의 기업 비전 및 전략적 목표 정의, 7) 새로운 비즈니스 전략의 상품, 시장, 그리고 판매 포인트 정의, 8) 새로운 비즈니스 전략의 최고경영층 승인의 단계를 거친다. 

현재의 비즈니스 전략에 대한 이해는 사무실에서의 조사 및 핵심 인력과의 워크샵을 통해 기업의 현재 비즈니스 모델(BM)을 이해하는 것이다. BM은 기업이 비즈니스를 수행하는 방법을 설명한다. 

그것은 전략적 포지셔닝 및 전략적 목표와 같은 전략적 문제를 비즈니스 기능을 명시적으로 설명하는 개념적 모델로 변환한 것이다. BM은 기업의 운영 및 물리적 형태를 구성하는 비즈니스 구조와 시스템을 설계하고 실현할 수 있는 계획을 구축하는 역할을 한다(Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005). 

BM의 주요 세부 사항은 비즈니스 모델을 설명하는 프레임워크인 비즈니스 모델 캔버스(BM Canvas: BMC)를 이용하여 설명된다(Osterwalder & Pigneur, 2010). 

BMC는 담당자가 혼자 작성하거나, 마케팅과 생산 관리자들이 참여하는 선택적 워크샵에서 만들어질 수 있다. BMC에는 1) 세분고객, 2) 가치제안, 3) 채널, 4) 고객 관계, 5) 수익 흐름, 6) 주요 자원, 7) 주요 활동, 8) 주요 파트너, 그리고 9) 비용구조 등에 대한 설명이 포함된다.
  
먼저, 세분고객에는 기업이 표적 또는 목표로 하는 시장에 대한 정의가 포함된다. 기업이 저원가, 대량생산이 가능하다면, 전체 시장(또는 대량시장)을 목표로 한다. 

그러나 기업이 특정한 욕구를 가진 세분시장에 대하여 프리미엄 가격을 받고 싶다면 틈새시장전략을 선택할 수 있다. 반면에, 기업이 시장을 세분화하여 하나 이상의 여러 시장을 목표로 한다면 다양화 시장전략이 구사될 수 있다. 

두 번째, 가치제안은 특정 세분시장에 대한 가치를 창출하는 제품 및 서비스 번들(묶음)에 대한 설명을 포함하며, BMC의 핵심 내용이다. 가치제안에는 기업이 고객에게 제공하는 제품과 서비스가 무엇인가에 대한 질문을 통하여 제품과 서비스의 조합을 간단하며 사실적으로 설명하는 것이 포함된다. 

그리고 기업의 제품과 서비스가 고객에 제공하는 이익(또는 혜택) 또는 고객의 문제 해결에 도움이 되는가의 질문에 대한 답이 포함된다. 

예를 들면, 가치제안은 고객을 위한 이익을 창출하는 데 도움이 되거나(예: 참치 깡통은 고객에게 배고픔을 충족시키고 영양과 즐거운 맛을 제공함) 고통을 완화하는 데 도움이 되어야 한다(예: 자동차 보험은 고객의 차가 사고로 파손되거나 도난당한 경우, 고객의 재정적 고통을 줄여준다). 

가치제안은 끊임없이 변화하는 시장 상황 내에서 유효하고 관련성을 유지하도록 자주 검토되어야 한다.

세 번째, 채널에는 기업이 가치제안을 전달하기 위해 세분고객과 커뮤니케이션하고, 도달하는 방법이 설명된다. 

사전 판매 정보 전달(예: 고객이 제품에 대해 어떻게 듣고 어떻게 혜택을 받을 수 있는지 이해), 제품 또는 서비스의 구매 및 전달 메커니즘(예: 고객이 구매하는 방법과 고객이 제품을 확인하고 고객에게 배송되었는지를 확인하는 방법) 뿐만 아니라 판매 후 활동(예: 고객이 지원/유지보수 서비스에 액세스하는 방법과 기업이 해당 서비스를 제공하는 방법) 등이 이 주제에 포함된다. 

다른 조직과의 파트너십은 필요한 전체 채널 범위(예: 유통업체, 소매업체, 유지 관리 조직 등)를 구축하는 빠르고 비용 효율적인 방법이 될 수 있다. 

네 번째, 고객 관계는 기업이 특정 세분고객과 관계를 설정하는 유형을 설명한다. 여기엔 기업이 고객 관계를 통해 달성하고자 하는 것과 고객 기대에 대한 이해가 포함된다. 고성장 시장에서 기업의 목표는 새로운 고객을 확보하고 시장 점유율을 높이는 것일 수 있다. 

성숙한 시장에서 초점은 기존 고객을 유지하는 것일 수 있다. 다른 고려 사항은 고객이 기업과의 관계에서 기대하는 것을 이해하는 것이다. 

가격에 매우 민감한 세분고객은 셀프서비스 또는 자동화된 서비스(예: ATM, 무인세탁소, 무인 자판기, 무인점포 등)를 사용하는 것을 좋아할 수 있지만, 고급 세분고객은 보다 개인화된 서비스 및 기업과의 더 강력한 관계(예: 고액 순자산 고객을 위한 전담 은행원)를 제공하는 더 높은 수준의 인간 상호작용을 기대할 수 있다. 

다섯 번째, 수익 흐름은 기업이 각 세분고객에서 현금을 창출하는 방법을 설명한다(수익 = 수입 - 비용). 기업은 제품의 판매, 임대, 렌트 중 하나를 결정할 수 있다. 그러한 결정은 고객이 기업의 제품이나 서비스에 대해 무엇을 가치 있게 여기고, 그것에 대해 지불 용의가 있는가에 대한 정확한 이해를 기반으로 이루어진다. 

고객에 대한 이해는 영업 및 마케팅 담당자의 통찰력이 필요하나, 신제품이나 기존 제품 내에서 중요한 혁신을 다룰 때는 시장 조사가 필요할 수 있다.

여섯 번째, 주요 자원은 BM 작동에 필요한 기업의 중요한 자산(예, 제품을 만드는 데 사용되는 기본 원자재, 기업의 성공에 중요한 직원, 기업이 연구 개발에 투자할 수 있는 자금, 특허 및 상표와 같은 지적 자원 등)을 말한다. 

일곱 번째, 주요 활동은 BM이 제대로 작동하기 위해 기업이 수행해야 하는 가장 중요한 일을 설명한다. BM에는 신제품 개발, 생산 프로세스, 문제 해결 또는 플랫폼 또는 네트워크 생성 등이 포함될 수 있다. 

여덟 번째, 주요 파트너십은 기업의 공급업체 및 파트너 네트워크를 설명한다. 기업은 파트너십의 성공을 위하여 참가자들에게 비즈니스의 이점과 인센티브 제공을 설명해주어야 한다. 기업은 새로운 시장에 진입하기 위해 재판매업자 또는 유통업체와 협력할 수 있다. 

또한 기업은 고객에게 통합된 서비스를 제공하기 위해 관련 시장의 기업과 협력 관계(예: 호텔 고객에게 사전 예약된 공항 교통편을 제공하기 위해 택시 기업과 협력하는 호텔 운영자)를 맺을 수 있으며, 대학 연구 센터와 협력하여 신기술 및 지적 재산권 등에 대한 액세스 권한을 얻을 수 있다.

아홉 번째, 비용구조는 BM 운영에 발생 되는 모든 비용을 설명한다. 비용은 판매된 제품 또는 제공되는 서비스의 수와 무관한 고정비용(예: 임대료 및 급여)이거나, 제공되는 제품 및 서비스의 양에 따라 비용이 증가되는 가변비용(예: 생산 공정 에너지 비용, 원자재 비용 등)일 수 있다. 

기업은 비용구조를 파악하면서, BM이 규모의 경제의 이점(예: 원자재 대량 주문에 대한 대량 할인)을 제공할 수 있는가를 주목해야 한다. 

이상의 BMC 요인을 살펴보면서 그 어느 때보다도 시시각각으로 변화하는 국제 환경에 직면한 우리나라 지도자들이 국가의 경영전략을 위한 9가지의 요인들을 제대로 체크하고 있는 것일까에 대한 의문이 든다. 

대한민국은 6·25 전쟁의 아픔을 극복하고 G7급의 세계적 국가로 우뚝 섰지만, 그 어느 때보다도 양쪽으로 쪼개진 듯한 우리의 정치 현실이 국민을 매우 불안하게 만들고 있다. 

대한민국이 세계적 국가로 가기 위해 국가 지도자들의 국가경영에 대한 전략적 마인드와 함께 선진 국가로 가기 위한 국가 BM의 구축, 포용력과 리더십이 그 어느 때보다도 필요하다. 

그래야 기업의 CEO들도 마음 놓고 비즈니스를 할 수 있고, 국민은 평안한 삶을 누릴 것이다. 나무가 아닌 숲을 보면서 소탐대실(小貪大失)이 아닌 대탐소실(大貪小失)의 국가 지도자와 기업 CEO들이 대한민국의 또 다른 모습을 만들어주길 기대해본다.  

세종대학교 경영학과 지속가능(ESG)경영전공 코디네이터 이용기 교수      
● 세종대학교 경영학과 교수
● 세종대학교 지속가능환경에너지바이오 연구소 소장
● 세종대학교 대학원 경영학과 지속가능(ESG)경영전공 Founder(2020)/코디네이터
● 세종대학교 공공정책대학원 시니어산업학과 석사과정 Founder(2020)
● 세종대학교 산업대학원 마케팅학과 Founder(2007)(현, 유통산업학과)
● 세종대학교 경영전문대학원 프랜차이즈석사과정 Founder(2006)
● 세종사이버대학교 경영학과 Founder(2005)
● (사)한국프랜차이즈경영학회 회장
● 통통(通統): 통하는 통계 easy statistics 유튜브 채널 운영자