하루가 다르게 변하는 국제 정세 속에서 자국의 안보와 경제를 지키려는 세계 각국 정상들의 움직임이 바쁘다. 대한민국의 대통령도 예외가 아니다. 윤대통령은 최근 미국을 방문하여 한미간의 우호를 확고히 하였다. 전통적 우방국인 미국과의 관계가 무엇보다도 중요하다는 판단을 한 것이다. 

우리나라는 지정학적 여건으로 셀 수 없이 주변 강대국의 침략을 받아 어려움을 겪었고 현재도 주변국들과 이해관계가 얽혀있고 북한의 위협도 상존하고 있기에 외교적으로 어려움이 많다. 국가 안보와 함께 국가 경쟁력을 확보할 수 있는 대통령의 리더십(leadership)이 절대적으로 중요한 때이다. 

과거 6·25 사변으로 잿더미가 된 시절엔 굶주림을 벗어나는 것이 국가 지도자의 과업이었다. 지금은 글로벌 10대 강국으로 도약한 한국의 역량을 유지하고 발전시키는 역할이 국가 지도자의 과업이다. 특히 세계적으로 확산된 ESG 경제 관점을 지향하는 지도자가 되기를 기대해본다. 국가와 기업의 리더들이 장기적 성공을 위해 갖추어야 할 지속가능한 역량이 그 어느 때보다도 중요하기 때문이다. 

이런 관점에서 이번 호에서는 최고경영진들(CEOs; chief executive officers) or C-suites(조직의 최고경영진을 설명하는 용어)가 갖추어야 할 지속가능한 역량이 무엇인지를 Handcock, Hawley, & Meneer(2022)의 연구를 참조하여 살펴본다.  
 
지속가능한 리더는 지속가능성을 조직의 전략 및 운영에 효과적으로 통합하는 개인을 말한다. 또한 지속가능한 사고방식과 차별화된 역량을 결합하여 지속가능성 및 비즈니스 결과를 달성하는 데 필요한 변화를 주도하는 다차원 시스템 사고, 이해관계자 참여, 파괴적 혁신, 그리고 장기적 활성화 등의 4가지 마인드 세트를 갖는다. 

지속가능한 리더는 첫째 기업이 활동하는 에코시스템의 상호연관성을 인지하고, 천성적으로 호기심이 많고, 높은 수준의 야망과 결과 지향성을 갖는 다차원 시스템 사고를 가져야 한다. 

둘째, 지속가능한 리더는 이해관계자들을 관리하지 않고, 그들을 경영 활동에 포함시키며, 의사결정과 가치창출을 하기 위하여 다양한 관점을 고려한다. 그리고 지속가능한 리더는 높은 수준의 감정이입(empathy)과 진정성을 보이며, 포괄적 리더십(inclusive leadership)을 구현한다. 

셋째, 지속가능한 리더는 전통적 접근법에 도전하는 것을 장려하며, 최선의 이용가능한 과학(best available science)을 추구할 뿐 아니라, 모든 답을 가지고 있지 않아도 편안해하고, 수익성과 지속가능성 사이의 절충안을 없애는 새로운 솔루션을 식별할 수 있다. 

넷째, 장기적 관점에서 대담한 목표를 설정하고 단합된 투자를 추진하며 좌절이나 인터넷 저항에 직면하여 비즈니스 상태를 유지할 수 있는 용기와 탄력성을 소유하고 있다.

Handcock et al.(2022)은 지속가능한 리더와 Global Fortune 500대 기업의 CEOs을 비교했다. 지속가능한 리더들이 500대 기업의 CEO들보다 해외에서 공부할 가능성(36% vs 4%), 두 개 이상의 대륙에서 일의 경험(45% vs 16%), 전체적으로 2개 이상의 기능에서 중요한 경력이 (64% vs 30%) 2배 이상 높았다. 

특히 지속가능한 리더는 운영 및 공급망에서 일할 가능성(55% vs 32%)도 높다고 하였다. 결과적으로 지속가능한 리더가 되기 위해서는 국제적 및 교차 기능적 경험이 필수적이라는 것이다. Handcock et al.(2022)은 인과 관계를 추론하긴 어렵지만, 지속가능한 리더일수록 다양한 문화에 대한 노출과 비즈니스 작동 방식에 대한 보다 균형 잡힌 이해를 갖춘다고 가정했다. 

Handcock et al.(2022)은 지속가능한 리더십 개발을 위해서 조직은 다음을 고려해야 한다고 주장한다. 

첫째, 조직은 지속가능성에 대한 토론을 핵심 리더십 개발 커리큘럼에 포함시킬 수 있는 기회를 확인해야 한다. 이것은 단순히 별도의 모듈로 추가되는 것이 아니라 인력 리더십, 전략 또는 혁신에 관한 모듈과 같은 다른 모듈 전체에 걸쳐 짜여진다는 것을 의미한다. 

둘째, 조직은 리더십 개발 프로그램을 통해 리더가 다양한 이해관계자, 특히 세계관과 삶의 경험이 실질적으로 다를 가능성이 있는 이해관계자에게 노출되도록 해야 한다. 

셋째, 조직은 지속가능한 사고방식을 육성하고 리더가 다차원 시스템 사고, 이해관계자 포함 및 장기적인 활성화의 중요한 역량을 연마하는 데 도움이 되는 관련 경험(역할 또는 프로젝트)을 확인해야 한다.

따라서 지속가능한 리더는 기업이 사회에서 수행하는 역할과 비즈니스가 사람과 지구에 미치는 영향을 고려하여 지속가능성을 우선적으로 관리해야 하며, 이를 위해 사람, 제품, 프로세스, 파트너 및 수익의 5Ps에 대한 다양한 경험과 책임을 갖고 있어야 한다. 

먼저, 사람(people)은 기술, 조직 구조 및 리더십 문화에 대한 것이다. 지속가능한 리더는 다양하고, 포괄적인 팀 구성, 다양성 결과에 대해 책임을 질 수 있는 리더 확보, 리더들을 고용하고 승진시킬 때, 지속가능성 통찰력과 마인드 세트 고려, 리더가 지속가능성 지표에 책임을 지도록 한다. 

둘째, 제품(products)은 신제품이나 신서비스를 만들거나 기존 제품이나 서비스를 재설계하는 것을 말한다. 제품 관점에서 지속가능한 리더는 고객의 지속가능성을 개선하는 데 도움이 되는 지속가능한 제품 또는 서비스를 생산하기 위한 혁신을 하고, 폐기물을 줄이기 위해 기존 제품 디자인, 포장 또는 유통을 재구성하며, 지속가능성 렌즈를 사용하여 신규 고객 또는 시장을 식별해야 한다. 

셋째, 프로세스(process)는 운영 관행 및 프로세스의 재구성을 말한다. 프로세스 관점에서, 지속가능한 리더는 가치 사슬에서 배출 및 폐기물 최소화해야 하며, 제품/서비스 설계 및 롤아웃(roll-out; 신제품 출시) 평가표에 지속가능성 지표를 포함하고, 위험과 기회를 식별하기 위한 프로세스에 지속가능성 렌즈의 적용, 그리고 직원 및 기타 이해관계자 의견 수렴을 위한 프로세스를 재설계해야 한다. 

넷째, 파트너(partner)는 공급자, 클라이언트 및 기타 협력자와의 관계를 말한다. 이 관점에서 지속가능한 리더는 지속가능한 공급업체와 협력하고 지속가능한 관행에 대해 책임을 지며, 시민사회 및 학계와의 상생 파트너십 및 조인트벤처 구축, 그리고 업계 간 파트너십을 통해 생태계 전반에 걸쳐 변화를 주도한다. 

마지막으로, 수익(profits)은 자본 배분, 투자 결정 및 기업 전략을 말한다. 수익의 관점에서, 지속가능한 리더는 자본 사업 투자 할당 및 장기 전략 개발에 지속가능성 렌즈를 포함시키며, CapEx(captial expenditure, 자본적 지출, 토지, 건물, 기계와 같은 고정자산에 투자하는 경우) 및 OpEx(operating expenditure, 영업(또는 운영)비용, 인건비, 재료비, 임대비, 홍보비, 연구개발비 등) 모두에 대한 수명 비용 고려를 포함하여 의사결정을 위한 장기적으로 생각하며, 지속가능성 전략을 지원하는 연구개발에 투자해야 한다.

사람, 제품, 프로세스, 파트너 및 수익의 5Ps는 다음과 같은 연계 시, 효과적이다.
먼저, 다른 기능 또는 비즈니스 라인에서 작업하는 사람-파트너의 연계이다. 이 연계는 비즈니스 운영 방식에 대한 다른 관점을 알도록 해주며, 잘 설계된 경우, 리더가 다양한 이해관계자 그룹에 노출될 가능성이 높아지기 때문에 중요하다. 

이 연계가 잘 작동하기 위해서는 기능 또는 비즈니스 라인이 리더의 기존 영역과 현저하게 다른지 확인하고, 리더가 역할을 맡을 때 지속가능성에 대해 더 발전된 영역을 선택하거나 리더를 위한 명확한 지속가능성 목표를 설정하며, 관계 구축 및 다양한 팀 구축에 관한 목표를 포함해야 한다. 

둘째, 사람-제품-프로세스-파트너-수익의 연계이다. 이 연계는 국제적 경험에 관한 것으로 리더가 다른 지역 또는 상황에 있는 이해관계자가 기대하는 것뿐만 아니라 비즈니스에 영향을 미치는 역학 관계를 이해하도록 해주기 때문에 중요하다. 국제적 경험은 다른 문화적 배경을 가진 다른 리더들과 문제 및 기회를 통해 관련된 사고방식을 접하는 기회를 갖기 때문에 중요하다. 

이 연계가 잘 작동되려면, 리더가 이동하는 지역이 고향 지역과 크게 다른지 확인하고(예: 동남아시아 또는 아프리카로 이동하는 유럽 리더), 그들이 지역 주민들에게 교훈을 가르치기 위해 오는 외국인이 아니라 다른 사람들로부터 배우고 협력하기 위해 오는 사람으로 배치되었는지 확인해야 한다. 

셋째, 사람-파트너의 연계이다. 이 연계는 공급업체, 고객 또는 다른 파트너로의 교체에 관한 것으로, 리더가 기업 생태계를 이해해준다는 점에서 중요한 역할을 한다. 즉, 리더가 주변 조직과의 협업을 통한 성공 기회를 찾도록 해준다. 

다른 조직으로의 파견 근무는 리더가 새로운 생태계를 더 잘 이해하고 전문 네트워크를 구축하며 다양한 업무 및 사고 방식에 노출되도록 돕는 강력한 방법으로 혁신을 위한 비옥한 기반이 된다. 이 연계가 잘 작동되도록 하기 위해서는 미래 전략에 중요하고 매우 다른 유리한 지점을 제공할 파트너를 선택하며, 지속가능성에 대한 강력한 관점을 가진 파트너를 선택해야 한다. 

넷째, 사람-프로세스-수익의 연계이다. 이 연계는 실적이 저조한 비즈니스를 호전시키는 것에 관한 것이다. 이 연계는 리더가 안정적인 상태의 비즈니스를 맡는 것보다 실적이 저조한 비즈니스를 맡아 여러 각도에서 비즈니스를 분석하도록 해준다. 이 연계를 통해 리더는 다양한 이해관계자와 관계를 맺어 넓은 네트워크 플랫폼을 자연스럽게 만들 수 있으며, 비즈니스 성과의 동인(動因)이 무엇인지를 알 수 있다. 

이 연계가 잘 작동되기 위해서는 지속가능성을 실적 호조 목표의 핵심 부분으로 만든다. 즉, 리더는 비즈니스 성공을 수익으로만 간주하지 말고, 환경과 사회 등 지속가능성의 관점에서도 봐야 한다. 

다섯째, 제품-프로세스-수익의 연계이다. 이 연계는 지속가능성 전략을 지원하는 연구개발에 투자하는 것을 말한다. 이 연계는 비즈니스에서 지속가능성 전략을 중심에 두는 것이 전략적 목표를 향한 지속적인 진전을 보장하기 때문에 중요하다. 지속가능성에 중점을 둔 전담 R&D 역할 또는 팀을 만들면 지속가능한 CEOs가 목표 달성에 대한 책임을 지고 전략적 의사결정의 최전선에서 혁신을 유지할 수 있다. 

이 연계가 잘 작동되도록 하기 위해서는 특정 KPI(key performance index, 중요성과지표)를 생성하여 팀/부서/이니셔티브 진행 상황을 측정하고 혁신적인 접근 방식을 수용하며 상태에 대해 자주 소통한다. 동력이 약해지면 이 엔진을 사용하여 지속가능성 전략을 추진한다. 

여섯째, 제품-수익의 연계이다. 이 연계는 신제품 또는 신서비스 라인 설계 및/또는 출시에 관한 것이다. 이 연계는 리더가 모든 퍼즐 조각을 이해하고 조각을 맞추는 최선의 방법을 결정할 수 있어 중요하다. 

즉, 이 연계는 작업에 지속가능성 렌즈의 활용 기회를 제공해준다. 이 연계가 잘 작동되도록 하기 위해서는 지속가능성을 신제품 또는 신서비스 라인의 성공을 측정하는 핵심 요소로 만들면 된다. 

러시아의 대통령 푸틴은 우크라이나와의 전쟁으로 자국의 수 많은 젊은이들을 희생시켰고 나라를 재정적으로 파탄에 이르게 했다. 국제적으로도 자유 국가들과 적대적 관계가 되면서 경제적으로 고립되었다. 침체는 더 가속화될 것으로 보인다. 독재적, 전제적, 폭력적 성향을 가진 리더가 국가 지도자가 되었을 때 벌어지는 최악의 상황을 보여준 것이다. 

현대사에서 학살자로서 악명이 높았던 독일의 히틀러, 캄보디아의 폴 포트 등의 폭군들이 끼친 부정적 영향력은 실로 엄청났다. 악명높은 폭군이 사회에 끼치는 해악을 기억해야 하는 이유이다. 

기업도 마찬가지이다. 리더의 순간적인 판단 실수가 때때로 기업의 존망을 결정짓기 때문이다. 지속가능성 및 ESG를 통한 국제 경제 질서에 발맞출 수 있는 리더가 필요하다. 근시안적인 역량이 아닌 장기적 관점에서 새로운 것을 시도할 수 있는 다양한 역량을 갖춘 리더여야 한다. 

이번 호에서 살펴본 지속가능한 리더의 4가지 마인드 세트(다차원 시스템 사고, 이해관계자 참여, 파괴적 혁신, 그리고 장기적 활성화)와 5Ps(사람, 제품, 프로세스, 파트너 및 수익)의 연계 방법은 기업뿐 아니라 국가 지도자에게도 필수적이다. 파운드 당 1달러 정도의 원두를 컵 당 4-5달러의 프리미엄 가격으로 진화시키는 지속가능한 리더의 통찰력이 중요하다는 뜻이다. 

아무리 훌륭한 것이라도 쓸모 있게 다듬고 만들어야 값어치가 생긴다. 아무리 좋은 재능을 지녔어도 그것을 제대로 활용하지 않으면 소용없다는 뜻이다. 지속가능한 에코생태계(ecosystem)에서 경쟁적 우위를 차지하기 위한 리더들에게 관주위보(貫珠爲寶)의 뜻을 새길 때다.

참고문헌: Handcock, T., Hawley, B., & Meneer, E.(2022). How to develop sustainable leadership acumen. https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/how-to-develop-sustainable-leadership-acumen 

● 세종대학교 경영학과 교수
● 세종대학교 지속가능환경에너지바이오 연구소 소장
● 세종대학교 대학원 경영학과 지속가능(ESG)경영전공 Founder(2020)/코디네이터
● 세종대학교 공공정책대학원 시니어산업학과 석사과정 Founder(2020)
● 세종대학교 산업대학원 마케팅학과 Founder(2007)(현, 유통산업학과)
● 세종대학교 경영전문대학원 프랜차이즈석사과정 Founder(2006)
● 세종사이버대학교 경영학과 Founder(2005)
● (사)한국프랜차이즈경영학회 회장
● SDX재단 교육연구원 자문단장
● 통통(通統): 통하는 쉬운통계 easy statistics 유튜브 채널 운영자