1. 코로나19와 뉴노멀 시대의 대응

전 세계에 코로나 19가 발발한 지 약 10개월 정도가 지났다. 시간은 참 빠르게 흘러간다. 엄청난 전염성으로 인해 지금까지 없었던 변화 대응에 골몰하고 서서히 적응노력에 안간힘을 쓰고 있는 것이 현실이다. 

이 시대를 뉴 노멀(New Normal. 경제의 변화 흐름에 따른 새로운 기준)시대라고 하는데 코로나 19 상황이 지속되면서 비정상적이라고 생각되던 것들을 자연스럽게 받아들여지는 현상을 말한다. 우리나라는 이전에도 한번 뉴 노멀의 시대가 온 적이 있었다.

IMF와 2008년 경제위기 때 '저성장, 저금리, 저물가'가 보편화되면서 이전과는 다른 경제의 변화가 일반화되고 고착화 되었었다. 당시의 상황을 12년이 지난 지금 우리에게 일반적이고 보편적인 상황으로 변화되어 버렸다. 이때는 경제적인 것에 한했지만, 이번 코로나 19로 인한 뉴 노멀은 경제는 물론 사람들의 가치관, 정서까지 영향을 미치는 정도의 엄청난 파급력을 지니고 있는 것이다.

지난 몇 개월 동안 우리는 코로나 바이러스라는 보이지 않는 적과 싸우느라고 힘든 나날을 보내고 있다. 코로나19는 사람들의 삶의 패턴을 급속하게 바꾸고 있다. 

이제 코로나19 팬데믹(pandemic. 세계적인 유행병)이 진정된 이후의 사회가 이전과 동일하게 유지될 것인지, 우리 사회에서 대대적인 변화와 재편이 어떻게 진행될지를 고민하고 이를 적응해 나가는데 있어 빠른 판단이 필요한 시점이다. 많은 학자들이 코로나19 사태 이후에는 새로운 사회가 재편될 것이라고 예측하고 있다.

이렇게 디지털화 전환이 급속히 진행되는 가운데, 다른 한편에서는 고도로 발전된 우리 사회가 코로나19 확산으로 사회적 거리두기 차원에서 일상의 멈춤, 이제는 생활 속 거리두기를 경험하면서 잊고 있던 본연의 모습으로 돌아간다고 한다. 

먼저 우리는 코로나19 팬데믹을 통해 전 세계의 모든 국가, 그 사회와 문화에 바쁘게 움직이던 사람들이 일시적으로 일상을 멈추고 가득 차 있던 스케줄을 비우는 광경을 마주했다. 복잡하고도 고도화된 현대 사회가 강제로 멈춰지고 바쁘게 일하던 사람들은 강제로 쉴 수밖에 없는 상황이 발생한 것이다. 

무엇보다 북미와 유럽으로 대표되는 서구사회가 코로나19 팬데믹으로 올 스톱되는 상황을 겪고 있다. 그리고 현재 상황에서 전 세계 사람들은 과거의 모습으로 복귀해야 한다는 희망을 붙잡고 일상의 거리를 두면서 천천히 지속적인 노력을 부단히도 이어가고 있다. 

지금부터 우리사회는 모든 분야에서 기존의 패러다임이 완전히 바뀌는 거대한 흐름을 경험하게 될 것이다. 전 세계적으로 수개월가량 지속된 사회적 거리두기와 생활 속 거리두기, 그리고 디지털화로 나타난 패러다임 변화는 아무도 예상하지 못했던 급작스러운 상황이다. 

하지만, 이러한 상황에 있어서 우리는 보다 빠른 사고의 전환과 판단력이 필요하며, 새로운 전환에 대한 적응력도 키워야 한다. 포스트 코로나19 시대에 발맞춰 우리 사회에 어떠한 새로운 변화의 흐름이 밀려올지 지속적으로 예의주시하고 철저하게 대응해야 할 시점이다. 이런 상황에서 시니어 모두가 리더십에 대한 인식과 새로운 대응과제를 소홀히 할 수 없어지게 되었다.

2. 당신의 리더십은 안녕합니까? 

“왜 저렇게 고집을 피우는 것일까?” “어쩌면 저렇게 낙관적일 수 있을까?” 사회가 불안한 상황에 빠질 때 가장(리더)에 대해 흔히 나오는 얘기이다. 독단적 운영으로 조직이나 가정의 화합을 방해하거나, ‘갑 질’을 들켜 주변의 뭇매를 맞거나 가족에게 왕따 당하는 어리석은 판단으로 자신뿐 아니라 가족(조직) 전체를 위기에 빠트리는 가장(리더)이 적지 않다.

예전에는 그렇지 않았는데, 퇴직을 하더니 삶의 균형을 잃거나 비이성적으로 행동하는 시니어들에게는 몇 가지 공통점이 있다고 한다. 

“시니어의 시각에 현실성이 결여됐는가. 가장으로서 항상 다른 사람의 잘못을 찾는가. 자신의 실수에 따른 개인적 책임을 인정하지 않는가. 나쁜 뉴스에 대한 시니어의 부정적 반응 때문에 주변 사람들에게 피해를 주지 않는가. 가장이 모든 결정을 직접 내리기를 원하는가. 가장이 항상 자기자랑을 하는가. 끊임없이 세상의 주목을 받기를 바라는가?‘  

이 질문 가운데 네 개 이상에서 ’예‘라는 대답이 나온다면 ”그 조직(가정)에는 분명 걱정할 만한 이유가 존재한다.” (프랑스 경영대학원 인시아드(INSEAD) 교수인 맨프레드 케츠 드 브리스. 저서 <리더의 마음>참조)고 볼 수 있다.

‘시니어란 남은 미래의 관리 사업(행복과 보람 창조)을 하는 사람이라 할 수 있다. 시니어는 사회 저변에 널리 퍼져 있는 에너지를 공동의 목표를 향하도록 만드는 가장 효과적인 방법을 찾는 사람이 되어야 한다. 

시니어들이 잊지 말고 새겨야 할 게 또 한 가지 있다. “우리는 모두 리더’라는 사실인식이다. 우리에게는 자신의 삶을 합리적이고 책임감 있는 방식으로 관리할 책임이 있다. 이 책임을 지키기 위해서는 자기반성, 공감, 경청능력을 키워야 한다. 리더가 된다는 것은 또한 코치가 되고 멘토가 되어야 하는 것이다.”

3. 고갈된 리더십

20세기말인 1997년 12월 6,25이후 가장 어려운 고통과 난관이었다는 IMF시대가 도래 되었을 때 미국의 월스트리트 저널(Wall Street Journal)이라는 신문에 이런 기사가 실렸었다.

'한국 경제의 위기는 리더십 부재에서 비롯되었으며 현재 한국의 리더십은 달러보다 더 고갈되어 있다.'( 1997. 12. 12.)

무척이나 부끄럽고 자존심이 상했던 기사내용이었지만 수긍하지 않을 수 없었다.  이 나라의 어느 구석을 둘러봐도 지도자라고 인정할 만한 사람을 찾기가 힘든 것이 당시의 상황이었기 때문이었다. 새로운 세기가 시작되는 지금 이 시점에서도 변한 것은 없어 보인다. 

정치계는 말할 것도 없고 교육, 경제, 행정, 기업, 군인, 각급의 사회계층 등 어느 한 군데서도 존경의 대상이 되고 미래의 모델이 될 만한 진정한 리더를 찾아보기 힘든 것이 21세기 초 우리들의 자화상이라는 사실을 받아들이지 않을 수 없는 것이 우리의 현실이다. 우리나라 역사에서 길이 추앙 받을만한 위대한 지도자들이 수없이 명멸해 갔다.

고구려 시대의 광개토대왕, 을지문덕 장군, 고려 태조 왕건, 강감찬 장군, 조선조의 세종대왕, 이 순신 장군, 근세사의 김좌진 장군, 안중근 의사와 김구 선생 등 우리나라의 역사 속에 면면히 살아 있는 이들 훌륭한 지도자들의 유전인자는 험난했던 20세기의 난국을 거치면서 모두 소멸해 버린 것일까?
 
4. 리더십의 중요성

왜 리더십이 왜 중요한가? 
“리더십은 경영이나 관리 자체와 동일시 할 만큼 매우 중요하다. 경영(삶)의 제반 사고가 일과 물질이 아닌 인간 중심으로 전개되고 경영 활동이 인간을 통해서 인간과 함께 조직의 목표를 달성하는 과정으로 조직 구성원의 노력을 통합하고 조정해 나가는 것이 리더십이므로 조직의 성패를 가늠 하는 중요한 변수이기 때문이다”

어떤 조사에 의하면 신설된 100개의 기업 중에서 약 50%, 즉 2분1의 기업이 2년 안에 파산하여 없어졌고, 만 5년이 될 때 까지 잔존한 회사의 수는 약 3분의 1에 지나지 않았다고 한다. 그런데 이들 파산된 회사의 실패의 원인은 관리자의 비효과적인 리더십에 기인된 것이라고 한다. 따라서 훌륭한 관리자와 효과적인 리더십이야 말로 가장 기본적이고 가장 얻기 어려운 자원이라 할 수 있다.

1) 리더십의 정의

막스 웨버(M. Wever)는 “문화와 경영과의 관계에 관한 논의에서 경영현상을 제 관계라는 점으로 보아서 인간과 작업관계, 인간과 인간관계, 기업과 환경관계로 세분화하여 이중 특히 ”인간과 인간관계“에 끼치는 문화의 영향이 매우 뚜렷하며 리더십의 문제는 바로 인간과 인간관계를 다루는 것이다.”라고 정의하였다.

리더십은 원래 조직성원의 의견, 태도, 행동에 대해 효과적인 영향을 주는 능력으로 “개인이나 집단의 목적을 달성하기 위하여 사람들을 유효하게 협동시키는 것”이라 하겠다. 따라서 조직성원으로 하여금 어떤 목적에 자발적으로 참여하고 협조하게 하는 일종의 영향력이라고 볼 수 있다.

리더십은 특정한 상급직책을 갖고 있지 않은 사람에게도 중요하다. 다시 말해 지위와는 관계없는 힘(Power)이다. 미끼를 주어 사람을 잘 낚는 것이 리더십이 아니라 멤버(조직구성원)에게 공통되는 행동을 취하게 하는 하나의 가식도 없는 인간으로서의 힘이 곧 진정한 리더십이라 할 수 있다. 온갖 삶의 궤적(軌跡)을 경험한 시니어에게도 리더십은 대단히 중요하다고 할 수 있다.

리더십의 정의는 시대와 상황에 따라 변화되는 것도 사실 이다. 또한 리더입장 뿐만 아니라 구성원의 입장에서도 정의 할 수 있으며, 모두가 리더라는 관점의 정의도 필요하다 할 수 있다. 

리더 입장에서 보면 '조직의 리더가 수행해야할 조직의 목표를 신속하게 달성하기 위하여 구성원의 의지를 자극하고 그들의 업무를 지휘하는 기술'로 정의 될 수 있으며, 구성원 중심에서 보면 '집단 구성원들의 욕구와 소망을 조직체의 목표와 일치 시키고 목표달성을 위하여 구성원들이 상호 협조하도록 영향을 주는 활동'으로 정의 할 수 있다. 

손자병법을 경영학적으로 해석, 서구에 소개한 저자로 유명한 도날드 크라우스는 리더십의 요체를 SPARKLE이라는  머리문자로 정의한다.

SPARKLE이란 : 스스로를 관리할 수 있는 자기통제력(Self-Discipline)이 있어야하며 뚜렷하고 방향과 분명한 목표지향성(Purpose)을 가지고, 세운 목표는 반드시 달성하려는 성취의욕(Accomplishment)이 있어야 하며, 자신의 말과 행동에 대한 책임(Responsibility)을 져야하고, 환경변화를 인식하고 대응할 수 있는 전문지식(Knowledge)을 보유해야하며, 성원들의 역할과 시너지를 높일 수 있는 조직력(Laddership)이 있어야 하고, 언제나 구성원을 선도하고 앞장서려는 솔선수범(Example)의 일곱 가지를 의미하는 말이다.

2) 다양한 리더십 이론 

이 세상에는 지금까지 나온 리더십 이론만 크고 작은 것을 다 합쳐서 근 5만(?)여개에 이른다고 한다. 그중에서 어떤 리더십을 배워야 할까? 

왜 이렇게 리더십 이론들이 춘추전국 시대를 이루고 있는 것일까? 물론 당연히 그만큼 리더십이 중요해서 일 것이다. 어떤 조직이든 리더가 누구냐에 따라 그 조직의 흥망성쇠가 달라질 수 있다. 또 다른 이유를 들자면, 리더십이라는 것이 그만큼 어려워서일 수도 있다. 도무지 이렇게 저렇게 해봐도 리더십의 해답을 찾기가 너무도 어렵기 때문이다. 

어떤 리더십이 좋아 보인다고 해서 무작정 따라 하다 보면 본전도 못 건지는 경우가 허다하다. 즉, 리더십도 조직과 사회가 처한 시대와 환경과 상황에 맞는 것이 따로 있다. 

우리가 보통 '~사회'라고 부를 때는 그 앞에 붙는 말이 그 시대의 '부의 원천'이다. 농경사회는 땅이 부의 근원이었다. 그래서 농사를 짓듯 우직하게 순리에 맞추는 것이 중요한 리더십이었다. 그 다음에 온 산업사회는 공장에서 부(富)가 생산되었다. 따라서 공장의 기계를 어떻게 효율적이고 생산적으로 돌릴 것인지가 중요하고, 리더십도 그에 맞추어졌다. 

지금은 지식사회 또는 창조사회라고 한다. 지식이나 창조는 사람의 두뇌 속에 있다. 따라서 사람 한명 한명이 누가 시키지 않아도 기꺼이 움직이게 하는 것이 중요해졌다. 그래서 요즘 리더십 분야의 최고의 고민은 어떻게 하면 구성원들을 자발적으로 몰입하게 할 것인가 이다. 

리더십을 발휘하는 방법은 구성원들에게 구체적인 미래의 마지막 그림을 보여주는 것이다. 1000개의 퍼즐을 그냥 맞출 때보다 완성되었을 때의 그림을 보고 맞추면 훨씬 쉽게 끝낼 수 있다. 

진나라 말 한신(韓信)의 마지막 그림은 천하를 통일하는 것이었다. 
그런데 평소 무공을 쌓는데 열심인 그에게 동네 불량배들이 시비를 걸었다. 자신들을 이기지 못하면 가랑이 밑을 지나가라는 것이었다. 한신은 충분히 이길 수 있었으나 그 굴욕을 감내한다. 이겨봤자 또 다른 패거리들과 시비가 끊이질 않을 테니, 천하 통일이라는 마지막림을 그리는 그에게 지금 당장의 굴욕은 감수하는 편이 나았던 것이다. 결국 한신은 유방(劉邦)을 도와 한나라를 세웠고, 이를 표현한 고사성어가 과하지욕(跨下之辱)이다. 

우리 주변에도 남다른 리더십을 발휘하는 사람들이 많다. 솔선수범, 신뢰, 긍정 등 이러 저러한 리더십이라 특징지어질 수 있는 것도 있고 그렇지 않은 것도 있다. 그러나 요즘과 같은 지식창조와 AI의 시대에는 한명 한명의 개성이 뚜렷한 시대에도 맞는 리더십의 본질은 비슷하다. 구성원들에게 일의 의미를 가르쳐 주고, 가장 중요한 것이 무엇인지 알려주고, 미래를 꿈 꿀 수 있게 하는 것이 그들이 성공한 리더십이이라 할 수 있다. 

3) 가정(家庭)의 리더십

모두가 리더 라는 입장의 정의는 가정을 예로 들 수 있다. 한 집안의 총체적이고 넓은 범위의 중요사항은 남편이 결정하여 이끌어 나가고, 경제나 문화적인 측면은 아내가 결정 지휘하는 것이 보편적이다. 다음은 자녀들인데 가족의 가치를 소중히 여기는 시대에 함께하며 공유하는 기회를 만드는 것은 대단히 중요하다. 
그런데 요즘 자녀들은 초등학교 3학년 정도만 되면 부모를 따라나서길 꺼린다. 휴가나 놀이 등을 함께하기 위해서는 프로그램을 자녀들 중심으로 짜야 되는데 이때 자녀들에게 맡겨서 하게하면 좋은 결과를 얻을 수 있다. 이때는 자녀들이 가족의 리더가 되는 것이다. 

리더십 경영에서 탁월하기로 정평이 나있는 잭 웰치는 제너럴 일렉트릭사 경영 시 모든 구성원들이 리더라며 “GE에서 일하는 모든 구성원이 이미 리더이며 모든 구성원은 공동의 가치를 공유하고 그것을 바탕으로 구성원의 역량을 최대한 발휘토록 하는 것”으로 정의 하고 있다. 따라서 구성원의 일치성과 적응력의 조화를 꾀하는 것이 리더십이라 할 수 있다. 어른도 아이도 주어진 상황에 따라 모두가 리더가 되는 것이다.

4) 일류 리더의 조건 

몇 백 년 만에 한사람 나올까 말까한 불세출의 영웅인 초나라의 항우가 동네 건달과 비슷하던 한나라의 유방에게 패한 것은 리더십의 차이 때문임은 모두가 잘 아는 사실이다.

항우는 참모를 대하는 리더십이 너무나도 서툴렀다고 한다. 자기의 힘만 믿고 참모의 말을 경청하지 않았다. 항우 밑에도 훌륭한 참모가 많았지만 ‘너 따위가 뭘 알아!’라고 한다든지 절묘한 계책(아이디어)을 제시해도 듣지 않고 독단적 결정을 내려 실패하곤 했는데 한마디로 독선적 전횡의 표본이었다고 할 수 있다.

사람들 중에는 독단과 독주와 독선의 전횡을 오해해서 카리스마가 강하다거나 리더십이 있다고 말하기도 하는데 3독의 행사와 카리스마는 전혀 다르다는 것을 잊지 말일이다.

한비자(Hanfeitzu, 韓非子.전국시대(BC 475~221)가 말했던 유명한 조언이 있다.
“삼류(三流)의 리더는 자기의 능력만을 사용하고, 이류(二流)의 리더는 남의 힘을 사용하고, 일류(一流)의 리더는 남의 지혜를 사용한다.”고 했다.

그래서 구성원 각자의 능력을 발휘하도록 하는 것이 참된 리더십이라고 설파했다
“닭이 울어 때를 알리고, 개는 도둑을 지키고, 고양이는 쥐를 잡듯이 구성원 한 사람 한 사람의 능력을 발휘시키면 위에 선 사람은 스스로 할 일이 없어질 수도 있다. 위에 선 사람이 능력을 발휘하면 일이 제대로 되지 않는 법이다.”

한비자가 말하는 일류 리더란 감정을 드러내지 않고 행동을 적게 하고 침착하고 안정된 자세를 취해야 하며, 조직 관리 기술(Skill)을 알고 있으되 겉으로 보이지 말고 구성원들의 장점을 살리도록 하는 것이 일류 리더라 할 수 있을 것이다.

3. 위기관리 리더십

코로나 19는 분명 위기임을 간과 할 수 없다. 그러나 위기는 위험과 기회가 공존하게 마련이다. 위기의 리더십에 관한 학자들의 견해를 종합해보면 위기 리더십은 기존의 위기관리와 몇 가지 점에서 차이를 보인다. 

우선 위기 리더십은 위기가 발생한 후 대응에 초점을 맞추는 위기관리와는 달리 리더가 위기를 사전에 예방하기 위해 노력할 것을 강조한다. 또한 위기 리더십은 위기를 위협으로만 보는 위기관리와는 달리 위기를 기회로 인식해 위기극복 과정을 통해 개인과 조직이 학습하고 성장하는 데 초점을 맞추어야 한다고 했다. 

즉 위기 리더십은 위기관리보다 광의의 개념으로서 ‘사전에 위기를 예방하고, 위기 발생 시 적절하고 신속한 의사결정을 내리고 행동에 옮기며, 위기를 조직의 학습과 성장의 기회로 활용하는 리더십’이라고 정의할 수 있다.

1) 위기 리더십의 6가지 구성요소

그렇다면 위기 리더십을 구성하고 있는 구체적인 요소는 무엇인가? 미국 버지니아 대학의 제임스(James) 교수와 미시건 대학의 우든(Wooden) 교수는 다음과 같이 6가지 핵심적인 위기 리더십의 구성요소를 제시했다. 

(1) 신뢰의 토대를 구축
위기상황에서는 리더에 대한 구성원들의 신뢰가 더욱 중요시 된다. 리더에 대한 신뢰가 구축돼 있지 않을 경우 조직의 의사결정과 전략실행은 실패할 가능성이 더욱 높아지기 때문이다. 리더들이 신뢰를 구축하는 효과적인 방법은 공개적이고 솔직하게 커뮤니케이션하는 것이다. 위기일수록 현재 상황을 구성원들(관계자)과 공유하고 함께 해결해나가려는 적극적인 의지를 표명함으로써 구성원들로부터 신뢰를 얻을 수 있다. 

(2) 리더의 새로운 마인드셋(Mindset)의 창출
리더가 현재 직면하고 있는 도전에 대처할 수 있는 새로운 마인드셋(Mindset. 마음가짐을 의미, 성공한 사람은 마음가짐이 다르다.)을 갖춰야 한다. 최근 경영환경의 변화로 인해 기업은 단기적인 수익성에만 초점을 두기보다는 기업윤리나 사회적 책임수행과 같은 새로운 마인드셋이 필요하다. 이러한 새로운 마이드셋은 기업들이 잠재적인 위기상황을 예방할 수 있게 해주고, 위기에 효과적으로 대처할 수 있도록 만들어준다. 

(3) 위기를 초래할 수 있는 취약점 파악
현재는 겉으로 명확하게 드러나지 않고 있지만 향후 위기를 초래할 수 있는 위험 요소들을 찾아내는 노력이 필요하다. 예방을 통해 모든 위기를 극복할 수는 없지만 평소에 위기를 초래할 가능성이 있는 조직(개인포함)의 취약점을 찾아서 이에 대한 대책을 수립하는 것은 위기를 예방하고 위기가 발생할 경우 손해를 최소화해준다. 

(4) 현명하고 신속한 의사결정
평상시의 효과적인 의사결정과 위기상황에서의 효과적인 의사결정 사이에는 커다란 차이가 있다. 평상시에는 많은 정보를 수집하고 이를 바탕으로 다양한 대안을 마련함으로써 최적의 대안을 선택하는 것이 효과적인 의사결정 방법이 될 수 있지만, 위기상황에서는 적절한 대안을 빠르게 제시하는 것이 더욱 효과적이라 할 수 있다. 

(5) 용기 있는 행동의 실천
위기상황에서는 불확실성이 더욱 증가하는 경향이 있는 만큼 리더가 책임감을 갖고 용기 있게 행동하는 것이 더욱 필요하다. 리더의 이러한 용기 있는 행동은 구성원들에게 자신감을 불어넣어줄 뿐만 아니라 리더를 더욱 신뢰하고 따르도록 만들어준다. 

(6) 위기를 변화의 기회로 포착 
단순히 위기를 피하는 데 초점을 두기보다는 위기를 통해 한층 더 성장하고 발전할 수 있는 기회를 만들려는 적극적인 자세가 필요하다. 리더는 위기상황을 통해 구성원들과 조직의 다양한 문제점에 대해 진솔한 이야기를 나누고 공감대를 형성할 수 있어야하며, 구성원들은 이러한 과정을 통해 조직에 대해 이해하고 애착심을 가질 수 있게 된다. 

오늘날 개인과 리더들은 끊임없이 위기에 직면하고 있다. 리더들은 사후대처에 초점을 맞추는 위기관리 소방수(Firefighter)가 아니라 위기를 기회로 삼고 한 단계 도약하려는 전향적인 위기 리더(Crisis Leader)가 되어야 할 것이다. 

우리 시니어도 황혼의 위기에 적극적으로 대처하는 지혜를 길러야 할 것이다.

4. 행동하는 시니어

우리나라 시니어처럼 지혜롭고 영명한 시람 들이 리더십을 몰라서 못하는 것일까?
알고 있으나 실천하지 않은 자신에게 깊은 성찰이 필요하다. 행동으로 옮기지 않은 지식은 죽은 지식일 뿐이다. 

모든 시니어는 리더의 자질과 능력을 갖추었을 뿐만 아니라 결과의 중요성도 알고 있다. 차갑고 냉정한 두뇌와 따뜻하고 인정이 넘치는 따뜻한 가슴을 가지고 미덥게 실천하는 행동력을 지닌 그런 리더십이어야 한다.

2002 월드컵에서 우리나라가 세계 4강의 신화를 창조할 수 있었던 것은 네델란드 출신의 히딩크 감독이 발휘한 리더십의 결과가 아니라고 어느 누가 부인할 수 있겠는가? 그 당시 히딩크의 리더십이 보지도 듣지도 못하던 새로운 리더십은 아니었다. 우리가 다 알고 있는 리더십을 실천에 옮겼을 뿐이었다. 

히딩크와 같은 진정한 리더가 많이 있다면 경제고 정치고 사회고 제대로 굴러가는 곳이 많으련마는 그렇지 못한 현실을 안타깝게 생각하는 사람이 필자뿐일까? 

국민의 기본 의무마저도 저버리는 탈세, 병역의 기피로(고위 공직자의 30~40%가 미필자) 국민들의 사기와 모럴 헤저드를 부추기고 있는 현상과 일부이기는 하지만 기업을 사유물인양 독단과 전횡을 일삼으며 많은 사람들에게 커다란 손실을 끼치는 일부기업인들과, 교육은 정책 따로 실행을 따로 하여 혼란을 가중 시키는 교육 당국자의  각성이 필요한 시점이다. 

또한 네 편 내편 편 가르기로 우리의 자녀들의 미래를 어둡게 만들고, 의무는 멀리하고 권리만 주장하는 도덕적 해이와 말과 행동을 따로 하는 책임회피와 자기이익만을 추구하는 야만적 리더십(Brutal Leadership)이 판을 휩쓸고 있는 시대와 현실이 매우 안타깝게 생각된다. 

다시 리더십을 바로 알고 제대로 실천해서 이 땅에 사는 모든 사람들이 서로 존중하고 인정하며 더불어 사는 도덕적이고 아름다운 사회를 만들어 가는데 함께 나서야 될 것이다. 

최승훈(kopax88 @hanmail.net)
•한국생애설계포럼 대표(18- )
•사)시니어벤처협회 고문(20- )
•한국생애설계연구소장(16- )
•한국산업교육협회 회장(17-18)
•생명보험협회 노후설계 전문강사(18- )
•평생교육사(91) •경영지도사(인사, 조직)(91)
•연세대 교육대학원 인적자원개발 석사