상호간 부족한 부분을 채울 수 있다는 점에서 이상적인 협조관계의
한 모델이 될 수 있다.
공급자측은 기왕에 생산하는 제품을 대량 생산함으로써 영업이익을 증
가시킬 수 있고 주문자측은 별도의 투자없이 부족한 제품 라인을 확대
시킬 수 있기 때문이다.
일례로 삼성전자와 LG전자의 제품 맞교환은 상호간 윈-윈을 전개할
수 있는 대표적인 사례다.
LG전자는 삼성의 캠코더를 공급받고 삼성은 LG의 식기세척기와 가스오
븐렌지를 공급받음으로써 서로 부족한 부분을 보충하고 있다.
LG전자 관계자는 “한정된 소규모 시장을 위해 새로 투자하는 것은 기
업 입장에서 별 장점이 없다”면서 “제품 맞교환을 통해 별도의 투자
없이 제품 구색을 맞출 수 있으니 서로 좋은 것”이라고 말했다.
대우전자 인도 현지법인과 삼성전자 인도 현지법인의 냉장고 맞교환
협상도 인도 내수시장을 두고 상호간 윈-윈 전략을 모색하는 한 사례
라 하겠다.
그러나 한편으로는 치열한 경쟁관계에 있기 때문에 상호 OEM이나 제
품 맞교환을 폭넓게 확대하지 못하는 부분도 있다.
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또 상호 OEM이나 제품 맞교환이 외부로 알려지는 것에 대해 매우 민감
한 반응을 보이고 있다.
이는 OEM으로 제품을 공급받는 것이 알려지면 자사의 브랜드 이미지
에 득될 게 없다고 판단 때문이다 특히 ‘세계 1류’를 선언하고 있
는 삼성전자는 브랜드 이미지 제고 전략에 따라 국내 업체에 대한 OEM
공급을 매우 조심스럽게 진행하는 상황이다.
소니를 능가하는 브랜드 이미지를 만들겠다는 상황에서 OEM전략은 이
미지 제고에 도움이 되지 않을 뿐 아니라 생산자쪽에서 어느날 갑자
기 공급을 중단하면 시장 대처가 곤란하다는 설명이다.
반면 대우전자는 전체 매출 가운데 국내외 OEM비중이 상당량을 차지하
고 있을 정도로 OEM 매출이 늘고 있다.
대우전자는 지난해 말부터 주방업체인 하츠에 자사의 반찬냉장고를 공
급하는 한편 국내 대형 할인점을 위한 PB(Private Brand)제품 공급량
도 꾸준히 늘려나가고 있다.
어쨌든 국내 가전업체들의 제품 맞교환은 수억원에서 수십억원씩 들어
가는 기술개발 투자를 줄이면서 모델라인을 쉽게 갖출 수 있다는 점에
서 외산 가전업계에 대응할 수 있는 윈-윈전략이란 점에서 주목된다.
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