중밀도섬유판(MDF), 파티클보드(PB) 등을 생산하는 목재기업이다. 호
주, 뉴질랜드에 대규모 조림사업을 펼치고 있는 환경 친화 기업이기
도 하다.
한때 경영 위기에 직면하기도 했으나, 성공적인 구조조정으로 건실한
성장 기반을 마련했고, "참마루"라는 브랜드로 바닥재 시장에 진출하
면서 빠르게 성장하고 있다. 익산과 아산 2곳에 사업장이 있으며,
2000년 매출은 2,000억원.
한솔포렘은 1991년 창업 이래 단 한 번도 흑자를 내지 못했다. 1998년
에는 외환위기가 겹치는 바람에 280억원이라는 최악의 적자까지 기록
했다. 당장은 손해를 보더라도 장기적인 안목에서 기업의 경쟁력을 높
여가려던 회사의 목표는 궤도 수정이 불가피했다.
한솔포렘에게 외환위기는 단순한 시련이 아니었다. "죽느냐, 사느
냐"의 문제였다. 대규모 시설 투자로 인해 누적된 부채비율은 무려
700%에 달했다. 시장이 얼어붙으면서, 매출은 급락했다. 죽을 각오로
1년을 뛰었지만, 결국 280억원 적자라는 참담한 성적표를 받아들었다.
다행히 한솔포렘에는 여느 회사와는 다른 조직문화가 있었다. "한솔
은 사람이다"라는 경영 이념이 말해주듯 "열린 경영, 참여 경영"으
로 구축된 노사문화가 있었다. 침몰 위기의 한솔포렘을 구한 것은 바
로 튼튼한 노사문화였다.
427명의 근로자중 77명이 회사를 떠나야 했다. 상여금도 900%에서
600%로 낮춰야 했다. 다른 것은 생각할 여유가 없었다. 생존이 최우
선 목표였다. 그러나 한솔포렘은 그 위기에서도 희망을 버리지 않았
다. 가능성을 찾아 한마음으로 뭉쳤다. 생산반장을 비롯한 전사원이
영업 일선에 뛰어들어 틈새시장을 개척하였고, 고객 밀착형 제품 개발
에 주력했다.
회사에서는 "자기주도형 학습"을 모토로 연구논문제, 신지식인 발굴·
시상, 자율 독서제, 관심 분야 연구회 등 다양한 활동을 추진했다. 아
이디어를 제안한 근로자에게는 부가가치 금액의 최고 5%를 격려금으
로 지원했다. 근로자 개개인의 잠재된 능력을 발굴하여, 공유함으로
써 거대한 지식창고를 만들어 위기를 극복하겠다는 의지를 천명한 것
이다.
결과는 기대 이상으로 빠르게 나타났다. 불과 1년만에 연간 생산량은
31%가 증가했고, 연평균 공장 가동률은 74%에서 96%로 대폭 향상됐
다. 클레임률은 0.12%에서 0,0004%대로 대폭 줄었다. 1999년에는 고객
만족도 1위, 시장점유율 1위를 차지하며, 162억원의 흑자를 달성했
다. 창립 이래 처음으로 달성한 감격스런 흑자였다.
회사에서는 당초 약속대로 99년에는 1,000%, 2000년에는 950%의 성과
급을 지급, 기쁨을 함께 누렸다. 뿐만 아니다. 거대하게 축적된 지식
창고를 기반으로 세계적인 기업으로 도약하겠다는 야심찬 희망도 서
로 나누고 있다.
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