였으며, 1993년 쌍용그룹이 경영권을 인수하면서 쌍용그룹으로 편입됐
다.
주력 제품은 건설용 강관 및 비닐하우스용 강관. 특히 비닐하우스용
강관은 국내 시장의 30%를 점유하고 있는 선두 기업이다. 내수는 물
론 수출에도 주력하여 생산량의 약 30%를 미국, 일본, 호주 등 해외
로 수출하고 있다.
진방철강은 1992년 한때 도산 직전의 위기에 빠졌었다. 창립 이래 누
적된 적자가 무려 400억원에 달했고, 이로 인한 연간 금융 비용이
80~90억원에 이르렀다. 연매출액이 고작 800억원에 불과하던 회사로서
는 더이상 버틸 수 없는 지경에 이른 것이다.
채권·채무 관계로 회사를 떠맡은 쌍용그룹의 감사팀은 자체 감사를
통해 "회사를 정리해야 한다"는 결론을 내린 상황이었다. 다행히 근로
자들의 절박한 눈빛과 첨단 공장 설비에 실낱같은 희망을 걸고, 쌍용
그룹은 회사를 살리기 위한 마지막 승부수를 던졌다.
회사는 사장실을 폐쇄하고, 그 자리에 "만남의 장소"를 만들었다. 최
고 경영자는 근로자들과 수시로 저녁을 함께 하며 현장밀착 경영을 펼
쳤다. 경영 방침도 대폭 수술했다. "시켜서 하는 것은 의미 없다, 스
스로 알아서 하라"며 관리·감독형 근태제도를 자율 근태제로 바꾸었
다. 사무직과 생산직을 통합하여 호칭을 단일화 시켜 노사간, 조직간
에 "벽"을 허물었다.
그러나 회사 살리기에 더 적극적인 쪽은 근로자들이었다. 벼랑 끝에
선 근로자들은 다시 한번 해 보겠다는 의욕을 불태웠다. 스스로 "10%
원가 절감 운동"을 전개했고, "적정 재고관리 운동"을 펼쳤다. 하청
에 의존하던 소극적인 영업방식도 직접 시장과 고객을 찾아 뛰는 적극
적인 마케팅으로 바꿨다.
혁신의 물결은 일회성으로 끝나지 않았다. 근로자들은 개인별 담당구
역을 설정하여 자기 책임하에 설비를 관리하고, 주변을 정리했다. 또
부문 단위로 "테마 해결"제를 실시하여 개선이 요망되는 주제를 현장
에서 자체적으로 풀어갔다.
근로자들의 자발적인 참여가 잇따르자 회사는 순식간에 달라졌다. 불
과 2년만에 매출액이 1,000억원을 넘어섰고, 1994년 창립 이래 처음으
로 흑자를 달성하는 감격을 맛볼 수 있었다.
한 번 노사 협력의 물꼬가 트이자, 회사의 체질은 웬만한 시련은 넉넉
히 견뎌낼 만큼 강해졌다. 1997년 외환위기로 회사가 또다시 어려움
에 처하자, 과거의 경험을 거울 삼아 지혜롭게 대처할 수 있었다. 그
결과 2000년부터는 제 2의 도약을 선언하고, 희망의 21세기를 향해
뛸 수 있는 기반을 마련할 수 있었다.
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