면서 많은 기업들이 경영컨설팅 아웃소싱을 적극적으로 도입하고 있
다.
80년대 수십 개에 불과하던 컨설팅 업체들이 현재 국내업체와 외국에
서 국내에 진출한 업체들을 포함해 1,500여개에, 시장 규모는 대략 1
조 9,000억원대가 넘는 것으로 알려졌다.
국내 시장은 컨설팅 시장이 본격적으로 형성되기 시작한 90년 이후부
터 거의 매년 30~40% 의 고성장을 거듭하고 있을 정도로 빠른 성장세
를 보였으며, 특히 최근에는 컨설팅이 종래의 대기업 중심에서 중소기
업으로까지 저변 확대되는 등 대중화의 양상을 보이고 있어 당분간 지
금의 성장세가 지속될 것으로 예상된다.
이러한 일련의 과정들 속에 컨설팅사들은 제조업 못지 않게 R&D에 상
당한 투자를 하고 있으며, 그 결과로 거의 매년 새로운 경영 기법을
개발, 시장에 내놓음으로써 지속적인 수요를 창출하고 있는 것도 국
내 경영컨설팅 아웃소싱 시장에 호조로 받아들여지고 있다.
이러한 현상은 기업경영을 회생해 낼 수 있는 방안을 함께 모색하고
경영컨설팅에 관련된 전문업체들의 아웃소싱 범위가 점차 확대돼, 아
웃소싱의 핵심역량이 경영의 중요한 전략적 수단으로 자리매김해 나가
고 있다는 반증이다.
지금의 아웃소싱은 과거와는 달리 많은 변화를 보여왔다. 기존의 단순
업무 위주의 아웃소싱에서 벗어나 인사평가와 보상 같은 핵심적인 업
무를 비롯해 세무 회계 경영컨설팅 등 모든 분야에 이르기까지 광범위
하게 산재해 있는 것이 그 좋은 예다.
최근에는 핵심 역량(Core Competence) 전략, VBM(Value-based
Management), 전략적 아웃소싱(Strategic Outsourcing), 지식 경영
(Knowledge Management), 기업 생태계(Business Ecosystem)구축 등이
리엔지니어링 이후 컨설팅사들의 새로운 인기 상품으로 떠오르고 있
는 것이 그 이유다.
그러나 이러한 현상에도 불구하고 아직까지 일부 분야를 제외하고는
컨설팅 아웃소싱 도입은 초보적인 수준을 벗어나지 못하고 있는 것이
현실이다.
우리나라의 경우 본격적인 의미에서의 경영 컨설팅의 역사는 미국이
나 서구 선진국에 비해 아직은 걸음마 단계라 해도
직 컨설팅에 대한 일반의 이해나 관행이 자리잡지 못한 것이 사실이
다.
그러나 지식 경제 시대에는 컨설팅에 대한 맹목적인 무용론이나 만능
론 보다는 외부의 전문가도 기업 자원의 하나로 파악하고 필요할 때
이를 적절히 활용할 줄 아는 발상의 전환이 필요하다.
그렇다면 보다 효과적인 방법으로 컨설팅 아웃소싱을 제대로 활용하
기 위한 방안은 무엇일까?
기업의 입장에서 보면 컨설팅도 일종의 투자다. 이것은 기업의 다른
투자 활동과 마찬가지로 필요하다고 판단되면 꼭 해야 한다는 것과 반
드시 투자를 상회하는 수익을 목표로 해야 한다는 점이다. 지금 당장
수익이나 실적을 얻기 위해 컨설팅을 의뢰해서는 안된다. 정확하게 우
리 회사의 문제가 무엇이고 무엇을 컨설팅 받을 것인지를 명확히 한
후 컨설팅을 의뢰해야만 시간과 비용을 절약할 수 있다.
일반적으로 컨설팅 경험이 없거나 적은 기업일수록 한 번의 컨설팅에
서 많은 것을 얻으려는 병적인 현상을 보인다. 따라서 컨설팅이 진행
되는 과정에서 컨설턴트에게 계획에 없거나 본래 목표에서 벗어나는
다양한 요구를 해 오기 일쑤다.
결국 이러다 보면 시간은 시간대로 소모되고 컨설팅도 본래의 궤도에
서 벗어나 방향을 잃기 마련이다. 따라서 컨설팅의 범위를 명확히 하
고, 목표를 분명히 할수록 보다 구체적이고 실행 가능성이 큰 해결책
이 제시될 수 있기 때문이다.
또 컨설팅의 학습 효과를 극대화시키기 위해서는 프로젝트는 반드시
외부의 컨설턴트와 내부의 직원으로 함께 팀을 이루어 진행시키는 것
이 좋다. 내부의 팀 구성원은 반드시 일정 수준 이상의 경험과 실력
을 갖춘 유능한 사람을 써야한다.
아울러 대부분의 프로젝트가 보안을 이유로 비밀리에 진행되는 경우
가 많다. 그러나 보안의 대상은 경쟁사이지 내부의 직원이 아니다.
따라서 꼭 필요한 경우를 제외하고는 가능한 모든 커뮤니케이션 수단
을 활용해 프로젝트의 내용과 진척 사항을 모든 사람들에게 알려야 한
다.
무엇보다 문제에 대한 대안은 컨설턴트가 제시하지만 이를 실제 행동
에 옮기는 것은 내부 구성원들이기 때문이다.
따라서 컨설턴트의 방향 제시와 더불어 기업내 조직원들의 자발적인
참여가 적절하게 조화를 이룰 때 컨설팅의 효과는 상품으로서 배가
되는 것이다.
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