가 100% 지분을 인수함에 따라 순수 외국인 투자기업이 되었으며, 이
때 코리아제록스에서 한국후지제록스로 사명을 바꾸었다.
국내에 뿌리를 내려 세계로 진출한다는 Glo-Cal(Global과 Local의 합
성어) 전략 하에, 지역 환경보호 캠페인에 적극 참여하는 등 기업의
사회적 책임을 다하고 있으며, 해외시장 개척을 위한 노력을 다각도
로 기울이고 있다. 2000년에는 1,300여명의 임직원이 매출 6,840억원
을 달성했다.
한국후지제록스의 다카스키 노부야 회장의 별명은 삼겹살이다. 공연
히 엉뚱한 상상은 하지 마시라. 뱃살이라곤 전혀 없는 멋진 신사이니
까. 그가 삼겹살 회장님 소리를 듣는 것은 순전히 현장 근로자들과 함
께 삼겹살을 안주 삼아 소주 한 잔 기울이는 것을 좋아하기 때문이다.
일반적으로 어떤 기업이 외국에 진출하면서 겪게 되는 가장 큰 어려움
은 문화와 정서의 차이로 빚어지는 노사 갈등이라고 한다. 그러나
100% 일본 투자기업인 한국후지제록스만큼은 그런 문제로 시달린 적
이 없다. "진실은 현장에 있다"고 여기며 현장밀착 경영을 펼치는 삼
겹살 회장님의 열정 덕분이다.
삼겹살 회장님의 현장방문 경영은 사이버 공간을 통해서도 활발하게
펼쳐진다. 매달 전자우편을 통해 전사원에게 경영 실적을 공개하는 것
이다. 미진한 부분, 보강해야 할 부분도 꼼꼼하게 적어 보낸다. 물론
사원들도 개인적인 고충 등을 적어 회신할 수 있다.
뿐만 아니다. 분기별로 경영 정보를 담은 비디오 테이프를 제작, 전임
직원에게 배포한다. 나아가서 그 내용을 허심탄회하게 논의할 수 있
는 워크샵을 마련한다. 또 직접 만나서 대화할 수 있는 "Talk
Plaza"를 운영하는 등 다양한 대화 채널을 가동하고 있다.
투명하다는 것은 거짓이 없다는 것이다. 거짓이 없으니 불신도 없고,
대립도 없다. 2000년에는 노조가 먼저 무교섭 임금협상을 회사에 제의
하고, 임금 인상을 회사에 일임했다. 모든 것이 분명한 상황에서 굳
이 소모적인 과거 관행을 고집할 필요가 없었기 때문이다.
또 회사가 경영 압박을 받던 1998년에는 노조가 스스로 토요일 격주
휴무를 반납하고, 평일 1시간 일 더하기 운동을 전개했다. 회사 어려
운 사정을 누구보다 잘 알게 된 근로자가 회사 살리기에 앞장선 것이
다.
덕분에 지금 한국후지제록스는 "외국인 투자기업은 노사문제가 걱
정"이라는 일반적인 편견을 깨고 노사가 똘똘뭉쳐 21세기 디지털 시대
를 준비하고 있다.
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