전략기획본부 회의실. 박용만 두산 사장은 사내 임원 들에게 전사적
인 비용절감운동에 돌입할 것을 지시했다.
96년부터 실시한 강도높은 그룹 구조조정을 성공리에 마무리한 두산으
로 서는 남아있는 계열사의 경쟁력을 어떻게 제고할 것인지가 시급한
과제 였다.
비주력사업의 과감한 정리를 통한 구조조정이 1단계였다면 잔존 계열
사 의 핵심경쟁력을 강화하고 제조원가를 절감하는 체질 개선이 다음
단계 의 구조조정이라고 판단한 것이다.
두산은 98년 9월부터 두산전자를 시작으로 두산사료, 두산포장, 두산
전 분당 등 9개 계열사에 대대적인 비용절감 프로젝트를 단행했다.
프로젝트 개시 15개월 만에 두산측이 거둔 비용절감액은 295억원(연
간 기준). 전체 절감대상 비용의 10% 이상을 절약하는 데 성공했다.
◇생산공정상의 낭비를 최대한 줄인다="인원감축과 조직축소는 가급
적 배제하고 생산공정상의 쓸데없는 비용 요소를 찾아 이를 제거하는
데 주 력했다." 당시 이 프로젝트에 참여했던 두산 전략기획본부 관계
자의 말이다. 추가 적인 인원감축보다는 일상적인 기업활동상의 낭비
를 줄임으로써 프로젝 트 수행에 따른 부담을 줄였다.
두산이 특히 비용절감의 타깃으로 잡은 분야는 공장생산과 구매부문.
각 생산공장의 비용 소요현황을 파악한 결과 곳곳에서 누수현상이 포
착됐다 . 기계설비의 일부분만 교체해도 충분한 것을 전체 유니트를
교체함으로 써 과도한 수선비를 지출하는 등 많은 문제점이 노출됐
다.
두산은 이같은 공장 현장에서의 낭비 부분을 면밀히 점검하고 이를 개
선 해나가는 활동으로 수선.소모품비를 13.6%나 낮출 수 있었다.
제조원가의 60~70%를 차지하는 구매원가를 절감하는 것도 시급한 과제
였 다.
전체 구매원가에서 높은 비중을 차지하는 원재료비와 포장비를 줄이
기 위해 온라인 입찰 시스템을 적극 도입했다.
투명한 사전조사를 통해 선별한 공급업체를 온라인 입찰에 참여시켜
절 감 효과를 극대화하는 한편 여러 공급업체에 분산됐던 구매물량을
통합. 조정해 자사의 구매력(Buying power)을 높였다.
이같은 노력으로 연간 소비하는 종이냅킨 물량(5억6000만원)만해도 1
억8 000만원을 절감하는 등 그룹 전체적으로 원재료비는 12.4%, 포장
비는 10 .4% 가량 줄였다.
원가절감운동을 수행하기 전 평균 경상이익은 평균 835억원 정도였으
나 프로젝트 수행후 경상이익은 33% 증가했다.
◇삼양그룹 6개월만에 70억 절감=삼양그룹은 최근 원가절감운동을 추
진 해 가장 성공적인 성과를 거둔 경우다.
삼양은 지난해 8월부터 총 6개월에 걸쳐 삼양제넥스, 삼양중기, 삼남
석 유화학, 신한제분 등 6개 계열사를 대상으로 비용절감 프로젝트를
수행 했으며 그 결과 70억원의 비용절감 효과를 올렸다. 전체 절감대
상 비용( 900억원)을 감안하면 약 7.8%의 절감효과를 거뒀다.
이중 온라인 입찰 시스템 도입으로 구매 투명성을 제고해 포장재와
원. 부재료비를 줄이는 데 역점을 둔 게 주효했다.
매일유업도 지난해 12월부터 올 1.4분기까지 비용절감 프로젝트를 추
진 해 연간 17억원의 비용절감 효과를 올렸다.
원가절감에 성공한 이들 기업들은 모두 노보스(대표 정지택.구 넷피에
스 엠)라는 비용절감 컨설팅 전문업체의 컨설팅을 받았다는 공통점을
갖고 있다.
노보스는 세계적 경영컨설팅회사인 맥킨지와 두산이 공동 투자해 설립
된 회사로 해당 업체의 구매원가와 생산비용 절감을 유도해 3~6개월
의 단기 간 내에 5~10%의 비용절감 효과를 거둔 것으로 나타났다.
정지택 노보스 대표는 "컨설팅을 받은 한 공장에서는 공업용수가 새나
가 고 있는지조차 몰라 필요량보다 훨씬 많은 용수비를 지불하고 있었
다"며 "제조원가 절감은 기업의 이익과 직결된다는 점에서 전사적이
고 체계적 인 노력이 요구된다"고 말했다.
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