서강대학교 아웃소싱연구센터 (www.nextsourcing.org)
아웃소싱이 다시 화두로 떠오르고 있다. 아웃소싱이라는 용어가 우리 사회에서 사용된 이후 지난 몇 년을
돌이켜 보면 경기가 좋을 때는 슬며시 사라졌다가 경기가 나빠지면 다시 떠오르곤 하였다. 만일 이에 대
한 확신이 서지 않으면 언제부터 우리 사회에서 아웃소싱이라는 용어가 많이 사용되었는 생각하여 보라.
그리고 최근 들어서 이 용어가 지면을 다시 자주 장식하는 것은 국내 경제 사정이 그만큼 여유롭지 못한 현
실을 반영한다고 볼 수 있다. 그렇다면 아웃소싱은 경기가 나쁠 때 필요하거나 혹은 유사한 시점의 구조조
정을 위한 수단인가?
아웃소싱의 정의를 살펴보자. 아웃소싱이란 기업의 핵심역량을 강화하기 위하여 비핵심 분야를 외부의 전
문 사업자에게 위탁하여 운영 및 관리하도록 하는 경영 기업을 말하는 것이다. 본 정의에서 볼 때 아웃소
싱에는 세가지 중요한 개념이 있다. 첫번째로 중요한 것은 기업의 '핵심역량과 비핵심분야'의 대비되는 개
념이고, 두번째 중요한 개념은 외부의 '전문 사업자'이고, 세번째 개념은 '운영 및 관리'이다. 각각의 개념
에 관하여 살펴보도록 하자.
우선 첫번째로 기업의 핵심 역량에 관한 부분이다. 상식적으로 말하자면 내가 남들보다 잘하는 것에 더 집
중을 하자는 논리이다. 그러기 위해서는 내가 가장 잘하는 것이 무엇인지, 그리고 경쟁자들보다 더 잘하
기 위해서는 어디에 나의 자원을 집중하여야 하는지 알아야 만 한다.
조금만 생각하여도 상식적이고 쉬운 논리이다. 그러나 현실을 돌아 볼 때 우리 기업 중 자신의 핵심역량
을 진단하여 평가하고 이에 집중적으로 투자하는 기업이 얼마나 될까? 우리 기업의 핵심 역량은 무엇이다
라고 그 자리에서 머뭇거리지 않고 자신있게 답변할 수 있는 기업은 몇이나 있을까? 이는 곳 그 기업의 경
쟁력과 연결되는 사항이다.
아웃소싱을 불경기 때 단기적으로 활용하는 구조조정의 수단으로 활용하면 오히려 부작용이 생길 수 있
다. 기업의 핵심 역량을 파악하고 있다면 그 나머지 부분은 자연스럽게 아웃소싱이 할 수 있으며 이런 상
시 체제가 기업의 문화로 자리 잡는다면 그 기업은 경쟁력을 지속적으로 유지할 수 있다.
이런 사례는 이미 세계적으로 성공하고 있는 다국적 기업들에서 발견되고 있다. 항시적으로 자신의 경쟁
우위와 핵심 역량을 평가하고 이에 따라 경영을 할 수 있어야만 한다. 이렇게 본다면 아웃소싱은 경기가
나쁠 때 한시적으로 필요한 수단이 아니라 무한 경쟁 시대에 앞서나가기 위한 경영기법인 것을 깨닫게 될
것이다.
두번째의 중요한 개념은 전문사업자이다. 아무리 내가 외부에 맞기고 싶다 하더라도 외부에 나보다 잘하
는 사업자가 없다면 아웃소싱은 불가능한 일이다.
싱이 성공적으로 이루어지기 위한 필수 전제 조건이다. 그러나 능력있는 아웃소싱 전문 사업자는 자생적
으로 생기는 것이 아니다. 전문 사업자는 그많큼 많은 경험을 해야만 생기는 것이기 때문에 그 사회의 아
웃소싱 수준을 파악하고자 한다면 관련 분야에 속해있는 사업자들의 사업수행 능력과 전문성을 평가하여
보면 쉽게 알 수 있게 된다.
여기서 우리는 전문사업자가 가지는 의미를 다시 생각해 볼 필요가 있다. 수준 높은 전문사업자가 많이 있
다는 것은 그 만큼 그 사회가 경쟁력 있는 경영 인프라를 갖고 있다고 보아도 무방하다. 우리 사회를 보
자. 외국과 비교할 때 얼마나 전문화된 사업자들이 많이 있을까? 이에 대하여 자신있게 그렇다고 대답할
수 있는 사람이 몇이나 있을까? 오히려 그렇지 못하다고 대답할 사람이 더 많을 것이다. 전문화된 아웃소
싱 사업자들이 많이 나타날 수 있는 경제 구조로 바뀌어야 한다. 이것은 더 이상 선택사항이 아니다. 그리
고 이것은 민간 차원을 떠나 국가적인 차원에서 전략적으로 추진되어야 할 사안이다.
세번째 중요한 개념은 '운영 및 관리'이다. 앞부분에서는 무엇을 누구에게 맞기는 가에 관하여 논의하였
다. 그렇다면 그것을 어떤 방식으로 하느냐 하는 문제다. 아웃소싱은 1회성 프로젝트가 아니다. 아웃소싱
은 장기적으로 상호 계약과 신뢰를 기반으로 행하여지는 상거래이다. 그러나 우리 사회에서는 아직도 많
은 사람들이 1회성 프로젝트를 아웃소싱이라고 생각하고 있으며, 그리고 상호 계약과 신뢰보다는 외부의
사업자들이 알아서 해줄 것이라는 막연한 기대감을 갖고 아웃소싱을 실행하고 있다. 따라서 아웃소싱을
한다 하더라도 그들의 전문성을 최대한 활용하지 못하며, 이것은 전문 사업자들이 육성되지 못하고 있는
악순환 고리 구조를 만들어 내게 된다.
아웃소싱이 성공적으로 이루어지기 위하여는 단기적인 성과보다는 장기적인 성과를 보고 추진을 하도록
하여야 한다. 그리고 이것은 계약과 신뢰라는 두개의 축이 균형을 이루어야 하며, 이런 균형을 맞추기 위하
여는 내부적으로도 아웃소싱에 대한 전문가가 있어야 만함을 깨닫기 바란다.
선진 외국과 비교할 때 국내의 아웃소싱은 아직 초보적인 단계이다. 정의에서 나타나 난 세가지 개념을 근
간으로 살펴볼 때도 그렇고 우리 규모의 경제를 갖고 있는 다른 나라들과 비교하여도 그렇다. 사고의 전환
이 필요한 시점이다. 이것은 이래서 우리가 해야 하고, 저것은 저래서 못 하고, 항상 내가 해야 마음이 편하
다면 그 기업의 경쟁력은 머지 않아 한계에 오게 되어있다. 자신의 경쟁력이 어디에 있는지 명확히 평가하
여야 한다. 자신의 핵심 역량이 어디에 있는지 평가해야 할 시점이다. 소유(所有)의 개념이 바뀌고 있음
을 인식하기 바란다.
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