비 핵심업무 아웃소싱한 후 핵심사업 집중
그 동안 국내 금융기관의 아웃소싱은 주로 사내 인력감축 등 내부 구조조정 목적으로 이용돼 옴으로써 아웃소싱에 대해 부정적 인식이 강했다.
아직까지도 은행권을 비롯한 대부분의 금융기관들은 채권추심, 보험계약심사, 카드특송, 콜센터 운영 등 후선 또는 지원업무에 국한된 아웃소싱만을 추진함으로써 비용절감 등 단기적 효과에 치중하고 있는 실정이며, 그 동안 지속해 온 구조조정이 어느 정도 마무리되면서 신규 아웃소싱 추진에 소극적인 자세를 보이고 있다.
특히 1997년 IMF 외환위기를 겪으면서 은행을 중심으로 아웃소싱을 내부 구조조정 수단으로써 사용하는 사례가 다수 발생했던 것이 우리나라 금융 기관의 아웃소싱 현주소일 것이다.
증권업계는 국내 투자자들의 온라인증권거래 건수가 급증하여 IT업무분야 위주로 아웃소싱을 추진하고 있다.
보험업계는 대형 생보사들을 중심으로 자회사 등을 통한 아웃소싱을 전개하고 있으며, 보험사의 아웃소싱은 계약심사업무를 비롯해 콜센터, 자산운용, 채권추심, 부동산신탁 등의 분야에 이루어지고 있다.
또한 카드업계는 전업카드사를 중심으로 채권관리 강화를 위해 채권 추심업무, 카드심사업무, 카드특송 등에 대한 아웃소싱 추진 중이며, 특히 신용불량자 급증으로 카드사의 부실채권이 누적되면서 채권추심업무에 대한 적극적인 아웃소싱이 이루어진다.
이와 같이 우리의 금융기관들은 아직까지 후선 업무와 사내 구조조정 차원의 소극적인 아웃소싱이 주로 이루어지고 있고, 이런 요인으로 우리나라 금융기관들의 경쟁력이 정체되는 주요인으로 작용하고 있다.
따라서 앞으로 국내 금융기관은 핵심역량 강화를 통한 경쟁력 제고 및
특히 핵심역량에 집중한 내부조직과 전문성을 갖춘 아웃소싱기업과의 융합으로 새로운 부가가치 창출을 통한 경쟁력 제고에 나설 필요가 있다.
아웃소싱을 조직슬림화 내지는 단순히 업무처리 과정에서 발생하는 문제해결을 위한 하나의 수단으로만 간주할 것이 아니라, 금융기관 경영의 거시적 관점 하에서 체계적이고 조직적으로 접근해야 할 것이다.
이를 위해 업무적 중요성 및 부가가치 창출수준, 업무간 상호연계성, 비용효과 등을 고려해 아웃소싱 대상분야를 선정할 필요가 있으며, 핵심역량을 집중할 업무가 아닌 분야로서 운영리스크가 작고 비용절감 및 조직의 유연성 제고효과가 큰 업무부터 과감히 아웃소싱을 실시해야 할 것이다.
한편 금융기관은 아웃소싱기업의 재무건전성, 아웃소싱 운영실적, 지명도 등을 종합적으로 평가해 이를 토대로 아웃소싱기업을 선정하는 것이 무엇보다 중요하다.
현재 국내 아웃소싱기업은 금융업무 숙지도가 낮고 금융기관이 기대하는 수준의 전문성과 인프라를 갖추지 못한 실정이고, 특히 IT업계의 경우 직원들의 이직률이 높아 아웃소싱 업무 효율성이 떨어질 위험 또한 존재하고 있는 것이 사실이다.
아웃소싱 운영상에 하자가 발생할 경우 자칫 업무를 위탁한 금융기관은 시장에서 신인도 하락은 물론 고객기반 마저 급격히 위축될 가능성이 있기 때문이다.
따라서 아웃소싱기업은 재무의 건전성과 전문성 강화, 금융기관은 보다 과감하고 효율적인 아웃소싱 전략으로 상생의 경영을 해야 한다고 판단한다. 이렇게 되면 우리의 금융기관이 헐값에 외국인에게 매각 당하는 일도 없어질 것이다.
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