컨설팅을 수용하는 방식이 다르기 때문일 것이다.
컨설팅은 만병통치약이 아니다.
컨설턴트가 짧은 시간 이내에 기업의 모든 것을 파악하기는 어렵기 때
문에 기업의 내역을 잘 모르는 컨설턴트에게만 의존하는 것은 위험하
다.
기업이 처한 환경과 문화를 이해하지 않고 컨설턴트의 과거 경 험에
만 의존하는 경우에는 이론적인 제안을 위주로 컨설팅이 제공되 기 쉽
다.
컨설팅이 도움될 수 있는 부분은 새로운 시각에 대한 소개와 조언이
다.
또한 외부 컨설턴트는 내부 구성원이 아니므로 책임전가의 대상 인
‘방패막이’ 역할을 수행할 수 있다.
컨설팅 결과에 따라 기존 조직의 재구성, 업무흐름의 변화, 업무내역
의 변화가 발생될 확률이 높으므로 조직 구성원의 반발과 저항이 심
할 수 있기 때문이다.
개혁은 항상 어려운 법이다.
컨설팅 작업을 밀실작업으로 추진하거나 , 제한된 분야에서만 추구하
는 것은 큰 효과를 달성하기 어렵다.
전 사원이 공감할 수 있도록 분위기를 유도해야 한다.
특히, 컨설팅 과 정에서 중요한 것은 문제점을 파악하는 작업이다.
이런 문제점을 보고하면 화를 내는 최고 경영층도 많이 있다.
이 경 우 현업 담당자를 보호하기 위해 문제점을 보고하지 않는 경우
도 있 다.
그러나 이렇게 되면 정확한 문제에 대한 해결책을 제공하기 어렵 다.
한 기업에서는 최고 경영층이 문제를 많이 보고할수록 더 높은 점수
를 부여함으로써 문제점을 정확하게 짚고 컨설팅 결과를 수용할 수 있
었다.
컨설팅을 받으면서 쉽게 결론을 내리는 것을 방지해야 된다.
특히 조 그마한 개선에 만족해 업무방식을 바꾼다면 오히려 향후 작업
을 더 어렵게 할 수 있다.
경영과학에 입각해 선형계획법, 대기이론(Queuei ng Theory) 등을 기
업에서 도입했던 사례가 많았으나 큰 성과는 거두 지 못했다.
이러한 경영과학의 모델은 주어진 여건에서의 최적화를 이룩하는 기
법이나 주어진 여건 자체를 도전해 여건을 바꾸는 방법이 필요할 수
있으므로 소위 ‘성역’이라는 것이 없음을 계속 컨설팅 팀에 주지시
켜야 한다.
컨설팅을 효과적으로 받기 위해서는 기업에서도 자체 팀을 만들어 컨
설턴트와의 확대된 교류를 시도해야 한다.
컨설턴트와 같이 문제점을 파악하고 해결안을 시도하는 전담팀이 존재
해야 하며, 이들이 좁은 시각을 갖지 않도록 방향을 조정할 수 있는
조정팀이 존재해야 한다.
전담팀의 구성은 각 부문에서 최고의 전문가를 풀 타임으로 선정하는
것이 절대적으로 필요하다.
가장 우수한 종업원이 컨설팅 프로젝트에 참여해야 더 좋은 결과를 얻
을 수 있다는 것을 간과하지 말아야 한다 . 프로젝트에 참가한 종업원
은 현업으로 복귀해서 동료직원들이 느끼는 어려움을 해결해주고 교
육 등 추후 작업에도 참여해야 한다.
또한 컨 설팅 프로젝트가 끝난 후에도 행동 팀을 만들어 컨설팅을 행
동으로 옮기게 하는 것도 필요하다.
컨설팅 작업 도중 여러 개의 대안 중 선택이 필요한 경우에는 신속하
게 조정팀을 통해 최고 경영층의 결심을 받아야 한다.
한 기업에서는 의사결정을 요구하면 더 자세한 데이터를 만들라고 하
면서 계속 의사결정을 지연시켰다.
이와 같은 상황이 계속되자 컨설 팅 프로젝트의 목표는 축소돼 원래
목적을 달성하기 어렵게 됐다.
대체로 문제점 파악과 해결책 제안에 익숙하나 이를 구현하는 데에는
관심을 갖지 않은 기업들이 많이 있다.
그러나 컨설팅의 최종결과는 구축을 목표로 해야 한다.
아이디어 창출에만 전념해서는 안된다.
구축에 관련된 제반 경영시스 템 사항들인 업무방식, 보고체제, 보상
체제, 채용, 교육, 제도, 전산 화들의 변화에 대해 주의 깊게 확인해
야 한다.
행동기획이 컨설팅의 최후 산출물이 돼야 한다.
【성공조건】 1. 컨설팅만 받으면 성공한다는 인식 버려라 2. 개혁,
전사원과 공감하라 3. 밀실에서 추진하지마라 4. 컨설턴트와 의견을
교환할 능력있는 내부팀을 만들어라 5. 행동팀을 가동하라
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