[인텔]-산업재 최초의 브랜드 마케팅


‘286’, ‘386’, ‘486’을 사람들은 컴퓨터의 성능과 관계된 숫자
라고 생각한다. 그러나 이 숫자는 단지 컴퓨터에 들어가는 반도체 칩
의 명칭일 뿐 실상 큰 의미는 없다. 즉, 미국의 [인텔(intel)]이 만
든 "i80286", "i80386", "i80486" 반도체 시리즈의 뒷부분 세 자리를
이용하여 편의상 명명한 것에 불과하다. 그러나 세계의 모든 컴퓨터
가 이러한 명명체계로 불리워 지는 것을 감안할 때, [인텔]이 가지는
파워란 결코 단순하지 않은 것임을 알 수 있다.

■ The Intel History

1968년, 로버트 노이스(Robert Noyce)와 고든 무어(Gordon Moore)는
캘리포니아에 반도체 제조업체인 Integrated Electronics를 설립하고
이를 줄여 [인텔(Intel)]이라 불렀다.

1971년에는 세계 최초의 마이크로프로세서인 4004를 출시했고, 또
DRAM(Dynamic RAM)을 발명하기도 하였다. 80년대에 이르기까지 [인텔]
은 컴퓨터의 핵심 부품인 메모리 칩의 잇따른 개발과 성공적인 상품화
로 인하여 비교적 안정적인 성장세를 달렸다.
이 후 1981년에 세계 최대 PC 업체인 [IBM]이 자사의 PC에 [인텔]의
칩을 장착하면서부터 급성장의 길로 들어섰다.

이러한 외부요인과 더불어 [인텔]은 1991년부터 본격적으로 ‘산업재
최초의 브랜드 마케팅’이라 일컬어지는 "intel inside" 캠페인을 강
화하였고, 지속적으로 업그레이드된 신제품을 출시한 결과, 1999년에
이르러 [인텔]은 Interbrand에서 실시한 전세계 2,000여 개의 브랜드
가치평가에서 7위를 차지하였다. 또한 [인텔]은 현재 60억 달러 이상
의 순이익을 올리고, 미국 내 7,800명, 해외에 10,000여명의 내부직원
을 가진 초일류 기업이 되었다. [인텔]이 이처럼 대성공을 거두게 된
것은 다음의 다섯가지 요인들이 뒷받침 되었기 때문이다.


성공요인 #1. 자원, 시스템, 조직문화가 기반이 된 끊임없는 신제품
개발 전략

[인텔]은 기술적으로 업그레이드 된 신제품을 끊임없이 내놓는 제품
개발 전략을 위하여, 전체 매출의 10%를 매년 연구 개발비로 투자하
고 있다. 심지어는 1985년에 일어난 일본 기업들의 덤핑 공세로 인해
당시 적자가 자산의 10%에 이르는 1억7천만 달러를 기록했음에도 불구
하고, [인텔]은 연구개발비를 줄이지 않았다. 그 결과 펜티엄 칩으로
대표되는 일련의 히트 제품 개발에 성공할 수 있는 인프라를 구축할
수 있게 된 것이다.

또한 신제품 개발과 기술력을 가속화하고 강화하기 위한 시스템으로
[인텔]은 ‘동시병행형 연구 체제’를 구축하였다. 이것은 한쪽에서
차세대 제품을 개발하는 동시에 다른 쪽에서는 차차세대 제품의 연구
를 동시에 진행시키는 시스템으로써, 현재 산호세와 오리건에 위치해
있다. 그리하여 [인텔]은 1981년 이후 매 2~3년 마다 끊임없이 신제품
을 개발하여 출시할 수 있는 것이다.

이러한 신제품 개발에 대하여 공동 창립자인 무어는 “앞으로 마이크
로 프로세서 컴퓨터 칩의 용량은 18개월마다 두 배가 될 것”이라는
‘무어의 법칙’을 언급했고, 앤디 그로브 회장은 “항상 현재 자신
의 기업을 구닥다리로 만들어라”라는 지침을 강조하였다. 즉, 최고경
영자가 브랜드관리자의 역할을 수행하며, 끊임없는 변화에 대한 강한
의지를 보였기 때문에 [인텔]은 지속적인 연구 개발을 수행할 수 있었
고, 결국 ‘무어의 법칙’을 증명이라도 하듯이 1997년에 [펜티엄Ⅱ]
를 발매한 [인텔]은 1999년 초에 [펜티엄Ⅲ], 이어서 2000년 11월 [펜
티엄Ⅳ]를 탄생시켰다.

성공요인 #2. ‘윈텔(WinTel)"체제 - 기술의 표준을 경쟁업체에 앞서
선제 장악

[인텔]은 자신의 비메모리 반도체 "intel chip’과 [마이크로소프트]
의 컴퓨터운영소프트웨어인 "Windows"을 적용하여 ‘윈텔(WinTel)"이
라는 컴퓨터운영체제를 만들었다. 이 후 1981년에 세계 최대컴퓨터업
체인 [IBM]이 [MS] Windows와 [인텔] Chip을 최첨단 기술로 인정 받
기 위해 이를 내부에 장착하는 Co-marketing전략을 펼쳤다.

그 결과 [IBM]과 성능이 최고수준은 아니었던 당시 [인텔]의 ‘8088
마이크로프로세서’는 효과를 극대화하여 업계의 표준으로 급부상하였
다. 그리하여 기술력이 떨어지는 타사의 경쟁업체들은 PC제품을 생산
하고 판매하기 위해서 어쩔 수 없이 [MS], [인텔]의 표준을 절대적으
로 인정하고 받아들여야만 하는 결과를 낳았다.


성공요인 #3. 소송을 통한 기술 특허의 관리

[인텔]은 자사의 기술을 독점적으로 확보하기 위하여 특허와 관련된
소송을 전략적으로 활용하였다. [인텔]의 기술을 복제하여 제품을 생
산하는 업체는 세계적으로 5~6개 업체에 이르고 있었는데, [인텔]은
이들 회사를 상대로 특허 침해 소송을 벌여 보상을 받거나, 생산을 못
하게 하는 방법으로 자신의 기술적 독점적 권리를 행사하였다. [인텔]
이 한 달에 소송비용으로 쏟아 붓는 돈은 심지어 1백만 달러에 달한
다.


성공요인 #4. 스피드 경영

[인텔]은 급변하는 경영환경에 신속히 적응하고 고객에게 자사의 제품
과 서비스를 보다 빠르게 제공하기 위하여 ‘스피드 경영’을 전략적
으로 추진하였다. 1990년대 초부터 [어드밴스], [마이크로 디바이스]
등과의 경쟁이 심화되자, [인텔]은 Hit & Run전략을 실행하였다. 즉,
486 칩, 펜티업 칩 등을 경쟁사 보다 먼저 신제품을 만들어 시장을 창
출하며 선점하고, 이 후에는 제품 가격을 대폭 내려 후발업체들의 진
출을 불가능하게 만든 것이다.

이러한 ‘스피드 경영’전략의 필수조건은 유연한 의사 결정 체계이
다. 이것은 [인텔] 최고 경영층의 일관된 경영 철학과 연동되면서, 조
직의 유연성을 가장 중요시 하며 반면 관료주의를 가장 경계하는 기업
문화로 자연스럽게 자리잡게 되었다. 이러한 맥락에서 [인텔]은 임원
만을 위한 전용식당과 전용주차장을 폐쇄하였다. 그리고 [인텔] 본사
는 회장이나 일반 직원 모두에게 비슷한 사무 공간을 배정하고, 또한
최고 경영층과 일반 직원들이 정기적으로 업무 의견을 공유할 수 있
는 기업 문화를 창출하였다. 이러한 문화와 더불어 지위나 직급에 무
관하게 적용되는 성과에 대한 평가와 보상은 자발적이고 능동적인 기
업문화를 창출할 수 있도록 만든 기반이 된 것이다.


성공요인 #5. 산업재로서 최종 소비자의 브랜드 로열티 확보를 가능하
게 한 마케팅 전략

산업재임에도 불구하고, 최종 소비자의 브랜드 로열티 확보를 가능하
게 한 마케팅 전략은 [인텔]이 오늘의 기반을 다질 수 있도록 하는 가
장 중요한 역할을 하였다. 사업초기에 [인텔]은 경쟁사들과 마찬가지
로 브랜딩에 그다지 비중을 두지 않았었다. 그러나 1980년대 후반부
터 경쟁사를 방어하고 견제하기 위하여, 높은 품질과 신뢰감을 심어
줄 필요성을 느끼게 되었고, 특히 1990년대에 이르자 최종 소비자들
이 직접 컴퓨터매장에서 구매결정을 하고, PC 업체에 직접 전화주문
을 하게 됨에 따라 브랜딩의 필요성과 역할을 중요시한 것이다.

그러나 아직 컴퓨터 내부 프로세서에 대한 소비자의 지식수준은 시장
의 발전 속도에 비하여 매우 낮은 상태였다. 따라서 이에 컴퓨터 내부
로 관심을 집중시키고 기존의 커뮤니케이션들과 차별화하기 위한 메시
지를 소비자에게 전달할 방법을 찾아야 했다. 그것이 바로 "레드 X"
캠페인과 "intel inside" 캠페인이다.



[- ‘레드 X’ 캠페인
인텔]은 1989년 10월, 386 프로세서에 대한 수요를 자극하기 위한
‘레드 X’ 캠페인을 런칭하였다. 그러나 1991년 봄에 [인텔]의 브랜
드였던 ‘286’, ‘386’, ‘486’과 같은 숫자들이 법적인 보호를 받
지 못한다는 법원측의 판결로 인하여, 400만 달러의 광고비를 지출했
지만, 결국 경쟁사를 [인텔]의 386 비즈니스에 진입하게한 동기를 제
공한 계기가 된 셈이었다. 그리하여 [인텔]은 486의 후속제품을 [펜티
엄]이라는 네임으로 등록하여 법적인 보호 장치를 마련하였다.



- ‘intel inside’ 캠페인
이후 탄생한 것이 1991년 5월에 런칭한 ‘intel inside’ 캠페인이
다. [인텔]은 소비자들에게 ‘intel chip’이 장착된 컴퓨터를 사면
첨단기술을 보장 받을 수 있고, 특히 [인텔]의 x86 프로세서 군들을
위해 만들어진 광범위한 소프트웨어들과 데이터 호환이 가능하다는 메
시지를 보냈다. 특히 ‘intel inside’ 캠페인은 소비자들이 컴퓨터
를 구입할 때, [인텔]의 브랜드네임과 로고를 보며 안심하고 구매 결
정을 내릴 수 있는 ‘사고의 틀’을 만들어 주는데 초점을 맞추었다.
실제 ‘intel inside’ 캠페인은 [인텔]의 마이크로 프로세서가 PC 안
에서 어떤 기능을 한다는 구체적인 정보는 없고, 오직 [인텔]을 확인
하라는 메시지만을 지속적으로 전달한다. 결국 이러한 ‘intel
inside" 캠페인으로 인하여 1992년 [인텔]은 [코카콜라]와 [말보로]
에 이어 세계에서 세 번째로 가치 있는 브랜드로 선정되었다.

[인텔]은 ‘intel inside’ 캠페인에 1998년까지 8년간 24억 달러의
비용을 지출하였다. 하지만 이 캠페인은 굉장히 성공적이어서, [IBM]
이나 [컴팩]을 포함하여 전세계 1,500개의 컴퓨터 제조업체가
‘intel inside’ 캠페인에 참가하게 만든 동기를 제공하였다. 그리
고 이 공동마케팅을 위해 [인텔]은 ‘intel inside’를 붙이는 PC 업
체들의 광고비 10%를 부담해 주고, 공동 광고 프로그램에 참여하는
PC 업체들에게 인텔 칩 구매 비용의 6%를 환불해 주는 인센티브 전략
을 펼쳤다.

캠페인 초기에, 어느 광고대행사 사장이 말했던 “컴퓨터를 구입하는
사람은 성능에만 관심이 있지, 그 속에 어느 회사의 칩이 있는지는 관
심이 없을 것”이라는 혹평도 있었지만, 결과적으로 당초 예상과는 달
리 대다수 소비자들이 캠페인에 대하여 긍정적인 반응을 시사하였다.
한편 소비자의 지지와 반응과 막강해진 [인텔]의 파워를 우려한 나머
지, 1994년 초에 [IBM]이나 [컴팩]과 같은 PC리딩 브랜드업체들이 캠
페인 탈퇴를 선언하였다. 그러나 ‘intel inside’를 원하는 소비자
의 목소리가 변함없자, 이들은 어쩔 수 없이 캠페인에 다시 복귀하였
다.


■The Intel Fruit

결국 성공적인 ‘intel inside’ 캠페인으로 인하여 경쟁이 극심한
CPU 업계에서 90% 이상의 인지율과 80% 이상의 시장점유율을 기록할
수 있게 되었다. 그리고 ‘intel inside’ 는 ‘고성능 컴퓨터’,
‘신뢰’의 상징이 되어, PC 업체들은 [인텔] 칩을 내부에 장착함으로
써, 최소 10% 정도 컴퓨터 가격을 올려 받을 수 있는 프라이스 프리미
엄의 가치를 낳게 된 것이다. 이와 같은 소비자의 반응과 더불어, [인
텔]은 1998년 스위스 다보스에서 열린 세계경제포럼에서 “인텔은 컴
퓨터 칩을 감자 칩처럼 파는 회사이며, 대중과는 거리가 먼 반도체에
‘인텔 인사이드(intel inside)’라는 이름을 붙인 것은 제조업의 패
러다임을 변화시킨 우수한 사례”라고 일컫는 등 성공적인 결과임을
학계에서도 인정하였다.

이러한 ‘intel inside"는 "딩동댕동"이라는 임팩트 있는 징글과 결합
되어 소비자에게 믿을 수 있는 제품이라는 강력한 상징이 되었다. [인
텔]은 현재 ‘intel inside"를 신제품 보증 기호로 이용하는 전략을
수행하고 있으며, 최근 "Blue Man Group"이란 독특한 모델을 이용하
여, 활발한 커뮤니케이션 캠페인을 펼치고 있다.

[인텔]은 국내에 1984년에 [인텔코리아]라는 거점을 만들어 진출하였
다. 본사와 마찬가지로 [인텔코리아]도 매출액 규모로 지난 해 대비
200%정도의 성장을 하였고, 투자면에서도 일본에 이어 두번째의 비중
을 두고 있다. [인텔코리아]는 아시아지역 최초로 인터넷 데이터센터
를 설립하고, IT컨설팅 등 신규사업에 진출하기 위한 기반을 다지고
있다. 뿐만 아니라 교육사업과 사회활동으로 [인텔코리아]의 인지도
를 높이면서, 국내산업에 기여한다는 이미지를 구축하기 위하여 분투
하고 있다. [인텔코리아]는 ‘펜티엄 4’, 차세대 서버인 ‘아이테리
엄’, 무선단말기의 핵심부품인 ‘플레시 메모리’에 주력하며 현재
활발한 활동 펼치고 있다.