- 한국기업의 연봉제

1990년대 중반부터 거론되고 있는 우리나라 기업의 연봉제는 인사관리
의 패러다임 변화의 차원에서 이해되어야 한다. 연봉제는 기존의 연공
주의 임금에 대한 비판에서 출발한다. 따라서 연공임금의 발생배경과
그 논리를 살펴보고 연봉제의 필요성을 제기하는 것이 중요하다.
우리나라 기업의 연봉제 문제점을 살펴보면 우선 도입목적상의 문제
로 연봉제를 비용절감 목적으로만 종업원들이 인식하고 있다는 점이
며 고과상의 문제, 배치상의 문제, 의사결정 권한 배분상의 문제 등
이 있다.

성공적인 연봉제의 설계를 위한 연봉제의 설계절차는 다음과 같다. 우
선 연봉제 관련 제여건을 분석하고 연봉제 도입목적을 설정하며 적용
대상을 결정하고 난 후 연봉제 유형을 설계한다. 다음으로 평가(고과)
제도를 구축하고 연봉수준과 가감방식을 결정한 후 연봉지급 방법을
결정한다. 연봉제를 실시하고 난 후에는 연봉제의 효과가 어느 정도인
지 분석하는 것이 중요하다.
연봉제 관련 제여건 분석시에는 임금제도의 문제점이나 배치공정성의
정도, 직무재량권의 정도 등을 분석한다. 연봉제의 도입목적을 설정
할 때에는 "인건비 절감"목적 이외에 전략적 차원에서 여러가지 목적
을 고려해야 한다. 연봉제 유형설계에 있어서 우리나라 기업의 경우
는 제여건을 감안해 볼 때 단계별로 연봉제 유형을 선택함이 바람직한
데 1단계는 혼합형(기본연봉+업적가급)으로 하고 2단계는 순수업적급
형(직무성과급)을 도입한다.

위에서 살펴본 내용을 토대로 연봉제가 성공하기 위해서 필요한 조건
들을 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 직무-사람간의 적합성이 확보되어야 하다. 즉 직무가 요구하는
자격 요건과 직무 수행자가 갖추고 있는 자격 수준이 일치해야 한다.
이럴 경우 배치 공정성이 극대화 된다. 예를 들면 10의 능력(직능)을
가지고 있는 종업원이 자기 능력의 대부분을 현재 수행하고 있는 직무
에 발휘할 수 있을 때 그 결과인 업적을 기준으로 연봉이 결정되면 그
는 이 연봉이 공정하다고 지각하는 것이다.
반면에 보유능력이 10인데 6정도의 능력밖에 발휘할 수 없는 직무가
그에게 부여되었다면 그는 이 직무수행결과인 업적을 기준으로 확보
된 연봉을 수용하기가 어려운 것이다.

둘째, 현재 수행하고 있는 직무에 재량권을 발휘할 수 있는 기회가 주
어져야 한다. 즉 직무 수행자 자신이 재량권을 가지고 의사결정을 하
고 그 결과가 좋으냐 나쁘냐에 따라 연봉이 결정된다면 그는 연봉제
를 수용하지 않을 수 없게 된다.
국내 외국기업에 근무하는 종업원의 경우 비관리직(평사원/대리직급)
이 지각하는 직무 재량권 정도는 같은 기업의 관리직(과장, 차`부장)
이 지각하는 재량권 정도만큼 높게 나타난 바 있다.

셋째, 업적에 대한 정확하고 공정한 평가시스템이 구축되어야 한다.
이상에서 제시한 순수 업적급형 연봉제의 전제조건은 혼합형 연봉제
하에서도 해당되지만 전자의 경우는 이러한 전제조건이 보다 엄격히
적용되는 것이다. 혼합형 연봉제를 도입하고 있는 기업이 순수 업적급
형 연봉제(직무성과급)로 전화하기 위해서는 위에서 제시한 제반 전제
조건의 구축외에도 사람중심(속인 중심)의 인사관리에서 직무중심의
인사관리로 전환되어야 하겠다.

즉 종업원이 연봉이 어느 정도인지 자격수준이 어느 정도인지를 기준
으로 하기 보다 그가 수행하는 직무가칙 어떤 것인지를 그리고 직무수
행 결과(업적)가 무엇인지를 기준으로 인사관리가 실행되어야 하겠다.