110개국에서 지난 96년 한 해 동안 65억 달러의 매출을 올렸지만 정
작 본사가 있는 미국에는 자사 소유의 신발 공장이 하나도 없다.
아시아의 현지 생산 파트너들을 통해 제품의 전량을 아웃소싱하고 있
기 때문이다.
나이키가 아웃소싱 기법을 도입하게 된 데에는 공동 설립자인 필나이
트와 빌 바우어만의 역할이 켰다. 이들은 1957년 오리건 대학의 육상
선수와 코치로 처음 만나게 되었다. 당시 미국으 운동화 시장은 아디
다스나 퓨마와 같은 독일 기업들에 의해 독점되고 있었다.
이러한 현실에 대하여 필 나이트와 빌 바우어만은 안타까움을 많이
느끼고 있었다.
나이트는 졸업 후 스탠포드 경영대학원에 진학하였는데, 일본 기업들
이 카메라 시장에서 값싸고 질 좋은 제품으로 독일 기업의 아성을 무
너뜨리고 있는 것에 강한 인상을 받게 되었다.
미국의 스포츠화 산업이 독일의 지배로부터 벗어나는 길은, 아시아의
저렴하고 우수한 노동력을 이용하는 것이라는 확신을 갖게 되었다.
드디어 빌 나이트와 바우어만은 1964년 단돈 천달러의 자본금으로 나
이키의 전신인 블루 리본 스포츠사를 설립했다.
처음에는 일본의 스포츠화를 수입했으나 점차 자신들만의 독자적인
디자인을 개발하여 주문 생산하기 시작하였다. 현재 나이키는 한국,
대만, 인도네시아, 중국, 태국 등 아시아와 남미 및 유럽에 이르는 다
국적인 생산 아웃소싱 네트워크를 구축해 놓고 있다.
그러나 국제적으로 분산된 생산 네트워크를 효과적으로 관리하기란
쉬운 일이 아니었다. 아웃소싱 전략이 많은 장점을 주지만 품질과 납
기에 대한 통제가 어려워지는 문제가 발생했다.
나이키는 "국외 거주자 프로그램"이라는 독특한 제도를 운영함으로써
이 문제를 해결 할 수 있었다.
국외 거주자 프로그램이란 본사의 직원을 세계 각지의 주요 생산시설
에 파견시켜 장기간 상주시키는 제도이다. 나이키는 이들을 통해 현
지 생산 파트너들의 생산과 품질관리 활동을 지원했다.
또한 오리건 본사와의 대화 창구 역할을 하게 함으로써 파트너와의
긴밀한 관계를 유지했다.
나이키는 또한 정보기술을 활용하였는데, 본사에서 만든 제품디자인
을 인공위성을 통해 혖 생산 공장의 CAD/CAM시스템으로 직접 전송함으
로써 신속하고 정확한 제품 생산을 가능하게 하였다.
나이키의 이러한 다양한 노력으로 제품들의 생산지는 다르지만 전 세
계적으로 동일한 수준의 품질을 유지할 수 있었다.
아웃소싱을 할 경우 핵심기술이 경쟁사로 유출되는 심각한 문제가 발
생하는 경우가 있다. 이에 나이키는 생산을 아웃소싱하되 핵심기술은
반드시 철저히 보유한다는 원칙을 견지 했다.
예를 들면 가장 중요한 핵심 부품인 에어솔은 미국 내 자회사의 공장
에서만 생산했다.
나이키의 이러한 전략은 결과적으로 핵심기술의 외부 유출을 막고, 생
산 파트너들의 완제품 시장 진입을 억제하는 효과를 거두었다.
경영베스트간 "아웃소싱전략과 알짜정보"중에서
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