1990년대 초반부만 해도 데이터베이스를 이용한 마케팅 전략은 그 필
요성 제기나 연구 성과에 비해 활용면에서의 전파는 미미한 수준이었
다. 90년대 후반을 넘어 90년대 후반에 접어들면서 데이터베이스 마케
팅은 거의 모든 분야에 침투해 있고, 세계 우량 기업 및 국내 기업에
퍼져 있다.

판매시점부터 데이터 전자관리 시스템으로 무장한 소매기업은 보상제
도 프로그램을 이용하여 어떤 소비자가 무엇을 구입하는지에 대한 고
객정보를 현실적인 시점에서 파악할 수 있다. 이러한 정보는 판매점
의 독자적인 인지도 상승에도 도움이 된다.

한편 대중매체 광고와 판매 후 조사에 의존하는 브랜드 광고 상품 업
체는 현실적인 시장정보에 어두울 수밖에 없다. 이러한 기업 가운데
소비자에게 밀착한 소매기업의 경쟁우위를 눈치 챈 기업은 독자적인
일대일의 다이렉트 릴레이션십을 구축함으로써 그러한 간격을 메우려
고 하고 있다.

소매기업도 이에지지 않고 일대일의 데이터베이스 마케팅 전략을 강화
하며 그에 대한 기술을 터득하기 시작했다.

더블린의 수퍼마켓 체인 수퍼퀸에서는 최고 경영자 퍼갈 퀸의 제안으
로 고객과의 유대구축을 겨냥한 수퍼클럽이라는 회원조직을 결성했
다. 수퍼마켓에 들어와 물건을 사고 떠날 뿐인 쇼핑객에 대한 퀸은 개
별고객이 대체 누구인지, 무엇을 사고, 다시 사러오는 이유는 무엇인
지를 파악하기 위해 고심했다. 그래서 독자적으로 개발한 최고의 데이
터베이스를 이용한 고객 충성도 프로그램인 "수퍼클럽 보상프로그
램"에 착수했다.

이 프로그램은 모든 수퍼퀸 체인점에서의 구입정도가 보상 대상이 되
었다. 그러나 퀸은 곧 개인회원이 수퍼마켓의 쇼핑만으로 꿈의 상을
받는 데는 너무 긴 시간이 소요된다는 사실을 깨닫게 되었다. 그래서
나온 대안이 다른 업종과 적극적인 제휴를 맺는 것이었다.

수퍼클럽은 업종이 다른 각 기업과의 보상 프로그램 제휴/협찬을 성사
시켰다. 아이리리 페리, UCI 시네마, 텍사코, 아일랜드의 최대 보험
중개자, 주택 개축 체인점 등이 바로 그들이다. 이 정도라면 가족 전
원이 우수 고객으로 선정되기 위한 점수 따기에 참여할 수 있다. 바
로 "잠재고객 유인전략"인 것이다.

그러나 점수를 기록하는 회원카드를 지참하지 않고 오는 쇼핑객도 많
았다. 이 사실을 알게 된 퀸은 회원카드 대신에 바코드가 부착된 키홀
더 카드를 개발했다. "외출할 때 잊지 말고"라는 표어 덕분에 "수퍼클
럽"의 키홀드 카드를 갖지 않고 집은 나서는 고객은 없어졌다. 그 다
음으로 개발한 것은 온 가족이 휴대하기 위한 식별용 바코드 부착 키
홀더였다.

이 결과 "수퍼클럽"의 회원 수는 1년도 못되어 20만명으로 불어났다.

350만의 인구를 가진 나라에서 이와 같은 수치는 미국으로 치면 1,400
만 명의 회원을 확보한 것이다. 그 이후에도 회원 수는 계속 증가하
여 더블린 전세대의 2/3에 이르렀다.

이제 슈퍼퀸의 고객 데이터베이스에는 쇼핑객의 정보가 꽉 들어차 있
다. 우량고객은 누구인지, 1인당 구매단가 등 많은 속성정보가 기록되
어 있다. 이처럼 주문을 잠재고객에 맞춰 압축한 수퍼퀸의 다이렉트
판촉 캠페인 결과 얻어지는 효율과 효과 상승은 어쩌면 이미 예측할
수 있었던 것인지도 모른다. 이 경우 판매대상 특정상품 매입처에 캠
페인 비용 일부를 부담시키는 것도 가능하다.

주목해야 할 것은 카달로그나 상환구입 점수의 대상항목이다. "수퍼클
럽 보상 프로그램"은 그 일부에 지나지 않는다. 세계적으로 명성을 얻
은 이 프로그램의 독창성은 다른 무형의 소프트웨어적 이익과 혁신적
정책에서 찾아볼 수 있다. 가장 기발한 새로운 고안 하나는 "구프 스
킴(Goof Scheme)-태만과 실수 박멸계획"이다. 내점객에게 수퍼퀸의 품
질기준에 위반될만한 태만과 깜박 실수 항목이 적혀있는 작은 카드가
건네진다. 15개 항목 중 몇 가지를 소개해 보자.

- 바퀴에 이상이 있는 손수레

- 약속시간보다 15분 늦게 완성된 생일케익

- 밑에는 부드럽고 약한 것을 넣고 위에는 단단하고

무거운 물건을 담은, 잘못 포장된 물건

- 냉장고와 냉동고의 적정온도 불량

고객은 이러한 결함 항목 하나를 지적할 때마다 200점을 가산받게 된
다. 그 이후 퀸은 더 엄격한 정책으로 전환하여, 모든 불만 사항을 접
수했다. 고기의 단단함과 물렁물렁함에 대한 불만도 그러한 항목 가운
데 하나다. 개인적 기호가 강한 이러한 사항도 점수로 가산한다. "마
치 쇼핑객이 품질관리 감사원 노릇을 하는 것 같다"고 수퍼클럽의 부
장인 프랭크 머피는 말한다. 고객만족을 이용해 점수를 얻기 위해 새
로운 정책을 악용하는 상습범이 있을 가능성도 있다. 그러나 그 자체
로도 고객충성도가 높아질 수 있다. 다소 비용이 더 들더라도 할 만
한 가치는 충분하다.

그러면 이어서 수퍼퀸의 고객만족 전략을 소개해보자.

- 쇼핑객 개개인을 개인 이름으로 맞이한다.

수퍼퀸의 계산대에는 두 개의 디스플레이 장치가 설치되어 있다. 하나
는 쇼핑객에게 보이도록 설치된 구입금액과 점수를 표시하는 디스플레
이 장치이고 다른 하나는 디스플레이가 계산원에게 보이도록 설치되
어 있으며, 고객의 이름을 표시한다. 이런 디스플레이 장치 덕분에 계
산원은 웃는 얼굴로 고객의 이름을 부르며 인사나 응대를 할 수 있
다. 고객도 싫어하지는 않을 것이다. 이런 디스플레이 장치라면 점원
모두가 쇼핑객 개인 이름으로 환영할 기회가 늘어난다.

그외에도 생일케익 증정, 사탕류의 무상 제공, 수퍼퀸의 독자적인 복
권, 어린이용 놀이동산, 자선사업 후원, 특별고객의 특별보상제도 등
다양한 고객만족 전략이 데이터베이스마케팅과 함께 전개되었다.

(하이텔 자료실)