경리부, 인사부, 총무부가 없어지고 있다. 일본의 예지만 우리나라에
게도 조만간 닥쳐올 것으로 예상된다.
관리부문의 개혁을 위해서 총무 인사 부문의 슬림화는 필수적이다.
전산, 디자인, 생산부문은 아웃소싱이란 개념이 도입되기 이전에 외
주 또는 하청의 형태로 운영하는 회사들이 많았다.
그러나 관리부문의 경리 인사파트는 보안상의 이유만으로도 회사의 중
추적인 기능이라는 인식이 지배적이었다. 따라서 이 부문을 아웃소싱
한다는 생각은 거의 없었다.
인사관리부문은 기획과 지원업무로 나눌 수 있다. 제도의 기획과 수
립, 장기 인력계획 등은 기획업무에 속하지만 복지후생, 급여관계,
휴양소 관리 등은 지원업무에 해당된다.
지원업무에 해당되는 것부터 아웃소싱이 가능할 것이다.
국내에서도 인력관리에 따르는 부담을 줄이기 위한 아웃소싱은 벌써
진행되어 왔다. 청소, 경비, 주차장관리, 구내식당 운영 등의 용역분
야가 그렇다. 또 최근에는 고객관리 자료정리, 서무 등의 사무보조
와 행사대행 해외출장 전화상담(TM) 등에 아웃소싱이 성행하고 있다.
은행 보험사 카드사 등 일부 금융기관들은 단순고객관리와 전화영업
업무를 근로자파견회사에 아웃소싱하고 있고 여행사는 해외출장업무
를 그리고 전산관련 분야는 많은 부문이 아웃소싱되고 있기도 하다.
인사부문에서는 교육훈련쪽이 비교적 활발히 아웃소싱되어온 셈이다.
원래 교육은 외부전문가에게 위탁해 왔지만 기업그룹화 되면서 본격적
인 전체 연수교육 시스템으로 변화됐다.
그러나 현재 현대 삼성 대우 LG 등 자체연수원을 가진 기업그룹들도
일부 전문교육은 외부교육기관에 위탁하고 있다.
새로운 교육기법에 즉각 대처하기 위해서는 전문교육을 아웃소싱하
는 분위기가 조성되어갈 조짐이다.
선진외국기업의 경우 인사평가도 외부전문기관에 맡겨 컨설팅하는 게
보편화 돼있다. 이는 일본에도 영향을 끼쳐 어떤 기업은 외부 컨설팅
기관에 임원 및 부서장의 평가를 의뢰, 본인에게 피드백하기도 한다.
복지후생부문도 아웃소싱이 비교적 쉽게 이뤄질 수 있는 부문이다.
우리 기업들도 휴양소를 운영하고 있고 인재확보와 유지에 도움이 되
고 있기도 하다. 그러나 유지운영비용과 얽매이기 싫어하고 개성을
중요시하는 신세대에게 메리트가 없어지는 점 등을 감안하면 다시 생
각해볼 문제다.
일본은 전국 각지의 숙박시설이나 호텔과 제휴하여 기업의 휴양시설
과 같은 값으로 서비스해주는 업체들이 수년전부터 생겨 기업을 대상
으로 영업에 나서고 있다.
우리나라에서는 삼성물산이 복지후생·총무의 업무일부를 별도법인
(편리한 세상)으로 분산시켜 여권·비자발급, 문서작성, 각종 증명서
발급업무와 휴양소운영업무를 아웃소싱 했다.
채용에서도 아웃소싱이 가능하다. 웬만한 기업규모가 되면 채용예정인
원의 10배에서 많게는 몇백배까지 지원자가 몰리고 이를 위한 모집홍
보에서 채용관리에까지 무시못할 시간과 인력, 자금이 소요되고 있
다.
그나마 IMF전 연간 1∼2회 정기공개 채용의 형태일때는 기업이미지 홍
보의 의미까지 포함해 그만한 가치가 있겠지만 이제 채용인원이 적고
직종이 국한되고 그것도 필요시 수시채용해야 하는 형태인 경우 아
웃소싱의 가치는 높아진다.
모집에서 채용, 전형평가, 심지어 면접에서 까지 외부전문가에게 위
탁할
수 있는 여지가 있다. 단순사무보조직 등은 근로자 파견회사를 통해
인력을
충원하고 일부 고급인력 필요시 헤드헌팅 전문회사를 활용하는 기업
이 꽤많다. 또 최근에는 모집 및 채용관리를 관련컨설팅회사에 맡기
는 회사도 나타나고 있다.
한국까르푸는 신입사원 채용업무를 아웃소싱했으며 데이콤은 신입사
원선발시 외부전문인력(교수)을 논술, 인·적성검사, 면접평가에 참여
시키기도 했다.
인사부, 인사업무부터 구조조정, 아웃소싱했으며 다른 부문만 줄이
고 아웃소싱할 수 없다는 것이 또한 전문가들의 지적이다.
일본에서는 ‘주식회사 경리부’ ‘주식회사 총무부’라는 명칭의 경
리 인사 총무분야 전문 아웃소싱회사가 1천개나 된다고 한다. 인사관
련부문 아웃소싱의 일본 기업 사례를 알아본다.
<이 사례는 최근 출판된 고려대 이광현 교수의 저서 ‘아웃소싱’에
서 발췌 소개한다>
1992년 본사 비대화에 위기감을 느낀 사장은 구조개혁위원회를 구
성, 2년여간 2번에 걸쳐 구조개혁을 단행했다. 인사부장이 위원장으
로 임명됐다. 그 결과 본사조직은 본부, 49부, 79과 1천7백여명에서
본부, 과는 아예 없어졌고 10개부에 150여명으로 줄었다.
인사부는 92년 9월에는 1부 6과로 82명이었으나 아웃소싱으로 95년 7
월에는 인원을 22명으로 대폭 감소시켰다.
이를 위해 우선 기숙사 사원주택의 관리업무와 사원에 대한 융자업무
일체를 관련회사인 요코가와 바이오닉스사로 이관하여 아웃소싱했으
며, 교육계획부터 실시까지의 전기능 및 채용업무를 요코가와 휴먼크
리에이트사로 이관했다.
또 해외주재원을 파견할 경우의 지원 업무, 예를 들어서 학교
주거등의 지원 업무는 요코가와 Oranization Resource Counselors
사로 이관했으며 급여 상여 사회보험등 모든 업무를 요코가와
Financial Service사로 이전시켰다.
결과적으로 본사가 관여하는 일은 면접관의 투입과 입사식 그리고 신
입사원 교육에 강사파견정도였다. 여러가지 기능을 아웃소싱하다 보
니 대체 “인사부는 무엇을 하는 곳인가”라는 의문이 생겼다.
인사업무를 제로 베이스에서 재고한 결과 △채용 교육 인원 복지 후생
신제도등 계획입안 △노무 △조직변경과 인사이동 △전체 시스템구축
△사정, 승격 및 승급결정으로 줄일 수 있었다.
이에따라 20명 이하의 본사 인사부 인원으로만 3만명의 그룹인사를
할 수 있게 됐다. 물론 인사부만으로는 이것을 시행할 수 없다.
그래서 요코가와 휴먼크리에이트사에 교육과 채용업무를 이관하고
해외주재관계는 요코가와 Organi zation Resource Counselors사로,
후생업무는 요코가와 바이오닉스사로 그리고 급여업무는 요코가와
Financial Service사에 아웃소싱하는 식으로 인사업무를 네트워크화
했다.
이를 뉴 네트워크 인사부라고 부르고 있다.
<미쯔비시 상사>
일본 최대의 종합상사인 미쯔비시상사는 국내지점수 51개, 종업원
6,482명, 해외지사수 187개, 해외 종업원만도 859명이며, 사업 투자선
은 국내외를 합해 549개사, 파견종업원수는 1,453명으로 그 규모가
엄청나다.
따라서 본사인사부문도 관련업무가 많아져 본사간접비 확대의 원인이
되고 있었다.
글로벌 경쟁하에서 경쟁력을 강화시키기 위해 본사부문의 슬림화가 절
대적으로 필요하게 되었고 그 일환으로 본사인사부문의개혁이 단행됐
다.
비대화된 인사부문의 업무를 재검토하기 위해 우선 업무를 800개의
단위로 분할했다. 그리고 96년 4월부터 약 6개월에 걸쳐 리엔지니어링
(Business Process Reengineering) 을 실시하여 본사에 남길 업무와
아웃소싱할 업무를 구분했다.
이 작업의 기본방침은 인사부문의 모든 기능을 아웃소싱하되 꼭 필
요한
업무에 한해 본사에 남긴다는 것이었다.
그 결과 필요업무량의 70%인 500개 업무단위가(표참조)아웃소싱이 가
능하다고 판단되어 이를 위한 아웃소싱회사가 설립했고 1996년 10월
인원의 이적과 함께 업무이관이 진행됐다.
1997년도에는 인원절감뿐만 아니라 경비절감효과도 나타났으며 동시
에 본사 인사부는 전략과 기획업무에만 전념할 수 있는 등 많은 성과
를 얻고 있다. 또 아웃소싱회사는 전문업무에 전념함으로써 자립화가
가능해졌다.
<미쓰미사>
1995년 2월, 상장회사인 미쓰미사의 다구치 히로시사장은 총무부와 경
리부의 폐지를 선언했다.
그는 너무나 당연한 것처럼 이들부서의 폐지를 선언했다. 그런데 이상
한 것은 이 선언에 대해 의아하게 생각하는 직원이 거의 없었다는 것
이다.
회사의 가장 중요한 부서의 하나로 인정됐던 총무부와 경리부가 없어
짐에도 불구하고, 그것을 당연하게 받아들인 이유는 무엇인가?
그것은 다구치 히로시 사장의 “사원은 단순작업을 해서는 안된다. 그
런 일은 아웃소싱해야 한다. 비품관리, 경리전표 발행등과 같은 작업
은 사원 본래의 업무가 아니다. 우리는 개선 합리화형 사원을 원치
않는다.
우리 회사가 필요로 하는 사원은 강력한 의지를 가진 혁신형 사원이
다. 그런 의미에서 우리 사원들은 참획자(기획에 참여하는 사람)이어
야 한다.”
따라서 미쓰미사에서는 비품관리, 전표발행, 봉급지급, 복리후생, 연
수 등의 업무를 매월 혹은 매분기마다 지속적으로 반복되는 단순작업
으로 인식하고 있다. 이런 반복업무, 정형화된 단순업무를 모두 관
련 아웃소싱 공급업체에게 위탁해 처리하는 대신, 자사의 사원들에게
는 좀더 창조적이고 혁신적인 업무를 요구하고 있는 것이다.
즉 미쓰미사는 아웃소싱을 단순히 비용절감이나 업무의 효율화 뿐 아
니라 ‘경영과 조직의 끊임없는 혁신’이라는 경영방침의 연장선에서
추진하고 있는 것이다.
이러한 사실은 이미 미쓰미사의 중요 부서였던 인사부를 폐지하고
‘프로젝트팀’이라는 시한부 인사팀을 성공적으로 운영하고 있었던
사실에서도 잘 알수 있다.
즉 종업원의 채용은 일괄적인 정기채용 없이 필요한 인원을 헤드헌팅
회사를 통해 보충하고 있다. 인사부가 주도해 오던 인사배치 기능은
기능 자체가 필요 없도록 조정했다.
모든 조직은 태스크팀으로 되어 있고 종업원은 해마다 원하는 팀에
응모해서 채용되면, 그 해의 업무가 결정되는 체제로 운영되고 있기
때문이다.
종업원 교육도 기능 자체가 필요하지 않다.
전사적인 연수 등은 실시하지 않고 종업원이 스스로 필요하다고 판단
하면 외부 교육과정에 등록을 하고 회사는 이를 적시에 보조해주면
되기 때문이다. 결과적으로 미쓰미사에는 채용, 인원배치, 종업원 교
육의 기능을 하는 인사부가 사실상 없는 셈이다.
1999.07.23
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