세계 공연예술의 메카인 뉴욕 브로드웨이가 장기간의 침체를 뚫고 중
흥의 기반을 확실히 다지고 있다.
1996년 대히트한 뮤지컬 "렌트"를 시작으로 "라이프" "타이타닉" "라
이언 킹"등 "메이드 인 뉴욕" 흥행작들이 연이어 브로드웨이를 달구
고 있다.
"미스 사이공" "캐츠" "오페라의 유령" 등 영국 웨스트엔드 작품을 그
저 브로드웨이로만 옮겨오던 관성을 탈피한지 이미 오래다.
연간 공연수입도 신기록을 경신하고 있다.
1998년 기준으로 이미 연간 관람객이 1천만명을 넘었고 뉴욕시 경제
에 3조7천여억원의 보탬이 됐다.
20세기 막바지에 브로드웨이가 이룩한 부흥의 비결은 무엇일까.
경제적 측면에서 한번 살펴보자.
먼저 브로드웨이가 유발하는 경제적 혜택이 얼마나 큰 지 뉴욕시정부
와 시의회,각계 시민들이 공감했다는 점을 들 수 있다.
"공연예술의 무형적 가치"나 "예술의 원론적 기능"같은 뜬구름 잡기식
의 논의가 아니라 브로드웨이가 뉴욕시민들의 소득증대에 얼마만큼 기
여하고 있는지 수량화해서 보여줬기 때문.
그 주체는 33개 극장을 소유하고 있는 3명의 극장주와 프로듀서연합.
독과점적으로 운영되기 때문에 거꾸로 단합이 잘되는 잇점을 살려냈
다. 지난 96년 경영자문회사 베인사로부터 운영실태를 컨설팅받고 브
로드웨이의 고용창출효과, 관광수입, 관람료 등을 분석하는 등 성실
한 "자구계획"을 실천에 옮긴 것이다.
다음으로 창작뮤지컬을 무대에 올리는 것이 선결과제란 점을 분명히
인식했다는 점이다.
브로드웨이 관객의 50% 이상은 외국인 관광객.미국 관객들은 이미 장
기 흥행작을 다 봤다고 할 수 있다.
새로운 수요를 창출하기 위해서는 투자원금을 회수하지 못할 리스크
가 크더라도 신작으로 승부하는 수 밖에 없었다.
그것도 기존의 보수적인 분위기의 작품보다는 비트가 강한 건강한 메
시지의 작품들에 포커스를 맞췄다.
뮤지컬 "렌트"를 만든 조나단 라슨 같은 걸출한 인물이 이런 분위기
를 선도해 나갔다.
리스크를 줄이기 위해 해외시장으로 눈을 돌린 것도 아이디어였
다. "브로드웨이 아시아"란 비영리법인을 만들어 작품을 판매하기 시
작한 것이다.
마지막으로 브로드웨이라는 브랜드의 가치를 존속시켰다는 점이다.
"모든 공연예술은 브로드웨이로 통한다"는 명성이 혹여 사그러지기 전
에 발빠른 중흥책으로 브랜드의 생명력을 연장시킨 것이다.
그래서 제작비 단가는 브로드웨이가 런던 웨스트엔드에 비해 10배 가
량 더 들지만 기대수익은 20배 이상 높다는 선험칙이 유지된 것이다.
뮤지컬 등의 제작환경은 어려워지고 있지만 "대박"의 신화는 여전히
존재한다는 믿음이 브로드웨이를 지탱하는 큰 힘이 되고 있다.
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