있는 기업들이 다양한 자기개발 및 경력개발프로그램을(CDP: Career
Development Program)도입하려는 움직임이 일고 있다.
경력개발프로그램이란 직원 개인의 자질과 능력등을 감안해 자신이 향
후 밟을 수 있는 경력 경로를 제시한 뒤 이에맞춰 교육훈련을 시키고
보직을 부여하는제도.
과거처럼 그때그때 상황에 따라 무분별하게 자리를 옮기지 않도록 하
는 것이다.
한마디로 직원 개인은 ‘자신이 원하는 일을 하는 것’이고 기업의 입
장에서는 ‘적재적소에서 큰 재목으로 일할 사람을 키운다’는 인식
을 직원들에게 심어주자는 것이다.
세계적 인력관리 컨설팅회사인 DBM인터내셔널사의 로버트 크리츨리 사
장은 최근 전경련 세미나에 참석해 “미국에서 206개 기업을 대상으
로 조사한 결과 직원 한 명이 이직함으로써 드는 직접비용만 최소 1만
달러에서 수만달러에 이른다”고 밝혔다.
그는 “스톡옵션등 금전적인 보상으로는 벤처기업으로의 인력이탈을
막는데 한계가 있다”며 “이탈을 방지하는 가장 강력한 방법은 교육
훈련을 통한 자기개발과 경력관리”라고 지적했다.
이처럼 경력관리의 중요성이 커지면서 국내 기업들의 인식변화도 잇따
르고 있다.
포항제철은 최근 경력관리프로그램을 도입하기로 결정하고 전문컨설
팅 업체인 DBM에 의뢰해 세부방안을 마련하고 있다.
에스콰이아도 다음달부터 근무순환제를 도입, 경력관리제도를 운영키
로 하고 최근 직원들에 대한 직무분석 작업이 한창이다.
LG전자는 최근 순환근무제를 비롯해 다양한 경력개발제도를 도입, 활
발한 운영에 들어갔다.
LG정유도 지난해부터 정기인사이동을 폐지하고 사내 수시공모제를 도
입, 자신이 원치 않는 부서에는 강제로 발령내지 않고 있다.
또 올해부터 임직원들이 스스로 역량을 진단해 교육훈련을 받거나 학
습토록하고 평가기준도 팀별로 만들어 적용하기로 했다.
삼성에버랜드도 업무에 불만이 있거나 새로운 업무를 원하는 직원들
이 희망부서나 업무를 선택할수 있는 ‘플러스 경력관리제’를 지난
해 도입했다.
중소기업중에서는 전기부품 제조회사인 삼주리틀휴즈가 최근에 경력관
리제도를 도입했다.
전국경제연합회도 인력개발의 중요성이 강조되면서 이달부터 최고경영
자과정에 CDP과정을 새로 편성했다.
경력개발 프로그램에서는 인사이동이 있더라도 유관한 분야를 거치면
서 경력을 쌓게 한다.
사람에 따라서는 특정분야에만 집중적으로 근무하는 프로그램이 제시
되기도 하고 다양한 업무를 두루 거치도록 하기도 한다.
경력개발 제도는 먼저 개인이 경력개발에 대한 필요성을 인식하고 조
직 내에서의 직무나 경력개발 제도에 관한 정보를 수집한 후 경력목표
를 구체화 하고 경력개발 계획을 수립하여 상사와의 면담과정을 통해
개발계획을 확정하게 된다
이 과정을 통해 상사와 부하 상호간에 계획을 확인하고 지원을 약속함
으로써 경력개발계획이 실행력을 확보할 수 있게 되는 것이다.
경력개발제도는 지향목적에 따라 크게 인재양성형, 관리자육성형, 인
재의 적재적소형으로 구분할수 있다.
인재양성형 CDP는 사원개인의 입장에서 출발하여 능력과 자질을 개발
해 나가는 CDP형태로서 결과적으로 장기적으로 조직의 생산성 제고에
기여한다.
목표는 조직전체의 종합적인 맨파워를 향상시키는데 있고 개인 스스로
가 CDP의 주도자가 되고 경력에 대한 자기평가, 계획수립, 실행을 도
모해 나간다.
조직은 개인이 스스로 관리·개발해 나갈 수 있도록 여러 가지 제도
를 제공해야 한다.
관리자 육성형 CDP는 조직의 입장에서 출발하여 역할과 직무의 특성
을 파악하고 거기에 적합한 인재를 선별해가는 접근방식이다.
조직의 의사결정은 주요핵심 브레인에 의하여 결정되므로 우수한 자질
을 갖춘 리더를 선발·육성하고 이들을 통하여 조직을 관리해나간다
는 발상이다.
이러한 관리자 양성프로그램이 도입되는 배경에는 인사에 대한 의사결
정이 조직에서 가장 중요하고 가장 오랫동안 영향을 미친다는 사실과
그 중에 관리자에 대한 인사는 거의 조직의 사활을 좌우하기도 한다
는 점이다.
특히 디지털시대에는 핵심인력 5%가 회사를 이끌어간다는 보고서가 나
올정도로 핵심관리자의 역할이 중요해졌다
적재적소형 CDP는 주로 개인의 특성과 직무의 특성을 분류분석하여 적
소에 적재를 배치하기 위한 전략으로 도입하고 그 적합성을 통하여 개
인의 비전과 조직의 생산성을 일치시켜나가려는 노력이다.
먼저 직무의 특성을 대분류하여 전문직(Specialist), 전임직
(Expert), 일반직(generalist)으로 나누고, 그 성격에 따라 인재를 배
치, 육성하는 방식이다. 이 제도는 전문직 제도와 맥을 같이한다.
이런 경우는 ‘전문직 심사 위원회’를 설치하여 면밀한 직무조사를
바탕으로‘전문직’여부를 가려내고, 승진, 이동, 처우 등도 일부 차
별화하는 것이 유효한 인사전략이다.
최근 기업마다 다양한 경력개발제도가 도입되어 운용되고 있으나 새로
이 도입하려는 기업은 먼저 경력개발을 통하여 이루고자 하는 목표를
분명히 하는 작업에서부터 설계에 착수 한다고 전문가들은 지적한다.
DBM코리아의 김규동사장은 “CDP를 도입한 많은 기업들에서 발견된 공
통적인 고민은 CDP의 관리를 담당하는 차상위 관리자가 책임감과 열의
를 가지고 부하 CDP에 임하지 않는 점”이라며 이를 극복하기 위해서
는 “CDP관리자에 대한 동기부여제도도 같이 설계되어야 한다”고 지
적했다.
책임감과 열의를 가지고 부하사원의 CDP에 능동적으로 참여케 하려면
본인의 승진이나 처우에도 제도적인 지원이 필요하다는 것이다.
이와함께 CDP의 주관부서인 인사부서의 역할을 강화해 상사에 대한 훈
련, 면담제도의 장기적 운용정착 지원, 현실성 있는 경력개발정보와
타분야 경력개발 정보의 제공, 상사지도에 필요한 자료·정보의 지속
적인 지원, 타 상사간의 이동소요와 의견에 대한 종합적 연계 방안의
제시등이 유기적으로 이루어져야만 CDP 가 제대로 정착할 수 있다고
강조했다.
2000.04.24
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