<삼성경제연구소>

- 네트워크조직, 핵심인재확보 필수
- 활동, 자율성 기초한 벤처형 문화 접목

디지털시대를 맞아 기업들이 살아남기 위해서는 새로운 인사시스템으
로의 전환이 시급하다는 주장이 제기됐다.

삼성경제연구소는 최근 ‘디지털시대의 인사혁명’이라는 보고서를 통
해 “디지털혁명은 일시적 변화가 아닌 구조적 변화이며, 기업 인사
가 여기에 적응하지 못하면 생존이 위태롭다”고 지적했다.

이에따라 디지털시대 기업 인사의 5대 키워드로 ▲네트워크 조직 ▲핵
심인재 중심 ▲시가주의 ▲개별적 노사관계 ▲벤처형 문화를 제시하
고 이를통해 인사부문의 근본적인 틀을 새롭게 구축할 필요가 있다고
강조했다.

이 보고서는 우선 최근 정보망 및 네트워크가 전통적 조직구조를 빠르
게 대체하고 아웃소싱, 전략적 제휴, 분사 등이 확산되어 조직경계가
모호해지고 있다고 분석했다.

기업활동 무대가 가상공간으로 점차 옮겨가면서 기존 사업장개념 약화
됨에 따라 조직계층이 줄어들고 전통적 위계질서가 붕괴되고 있다고
보고 불확실성에 대처하여 창조력과 혁신력을 갖춘 ‘수평조직화’를
지향해야 한다고 강조했다.

GE는 잭웰치 회장의 지시에 따라 기존의 업무프로세스를 무시하고 E-
프로세스로 전환해 생산, 판매, 서비스, 종업원 등 비즈니스 구성요소
를 유기적으로 연결시켜서 외부변화에 민감하게 반응하는 조건반사형
체제를 구축했다.

특히 GM의 새턴 개발부문에서는 회사내 모든 직원이 정보관리시스템
(SCADA)을 활용, 공정을 파악하고 이상이 발생하면 신속하게 대처하
고 있다.

직급의 의미가 퇴색하면서 직급호칭을 폐지하는 기업이 증가하고 있
다.

한국오라클의 경우 대리·과장·부장 등 직급호칭을 없애고 사장·본
부장·실장·팀장의 4가지 직책호칭만을 사용하는가 하면 인텔코리아
는 89년 창업때부터 전체 임직원을 매니저로 호칭하는등 전통적 위계
질서를 없애고 횡적조직으로 바꿔가는 추세다.

네트워크조직의 가장 큰 장점은 실시간(Real Time) 의사결정.

상황 발생과 정보 전달이 광속으로 이루어지면서 업무와 프로세스를
단순화하여 반복업무를 줄이고 해결안을 신속하게 발견 하는등 ‘속
도’와 ‘지식’을 결합하면 스마트하면서 발빠른 조직을 만들 수 있
다고 밝혔다.

이를위해 인터넷 게시판에서 조직구성원이면 누구나, 언제라도 자신
의 의견이나 아이디어를 개진하고 자유로운 토론을 통해 조직구성원간
의 공감을 바탕으로 의사결정을 내리고, 업무추진과정에서 중간평가
도 받는 의사소통방식인 ‘아크로폴리스형’ 의사소통망의 구축도 필
수다.

보고서는 이와함께 인력관리면에 있어서도 핵심인재의 확보·유지에
기업의 성패가 달
려있다고 강조했다.

디지털시대에는 5%의 우수인재가 95%의 종업원을 선도하게 된다며 기
업의 시가총액은 기업이 보유한 지식의 가치이며, 그 지식은 ‘사람’
에 달려있다고 분석했다. 이는 벤처기업의 경우 핵심인재의 이동에 따
라 주가가 급등락을 보이는 현상에서도 잘 나타난다.

우수인력확보를 위해서 기업은 자산이 되는 핵심인재군을 명확화하고
공격적으로 채용할 필요가 있다고 제안했다.

최근 기업들은 국적, 인종, 나이, 전공 등을 불문하고 우수인재를 채
용하기 위해 각계 각층에서 기량을 발휘하는 ‘특이인재’에 대한 유
인책을 마련하고 있다.

차세대 휴대전화 IMT 2000의 핵심기술을 보유한 일본의 한 벤처기업
은 20명의 연구원 중 15명이 중국인으로 구성하고 있는가하면 마이크
로소프트사는 ‘개인이 가정에서 약물복용을 하더라도 회사에 기여할
수 있는 인재라면 채용하겠다’는 입장을 공식 발표하기도 했다.

또 실리콘밸리 기업들은 인력 유출을 막기 위해 인력개발부를 별도로
두어 핵심인력, 주변인력 등으로 구분하여 관리력을 집중하고 있으며
외부의 우수인재를 스카웃할 때는 파격적 보상과 근무조건을 제시하
고 근로조건과 계약방식(계약직, 정규직, 임시직 등)을 개인이 자유롭
게 결정토록하고 있다고 소개했다.

또한 핵심인재를 위해 초고속 승진경로(fast track)를 마련하고, 별
도 조직을 구성하는 기업도 늘고 있다고 덧붙였다.

고용 및 근무형태의 유연화가 빠르게 진전되면서 업무의 외주화가 확
산되고 정규직보다는 임시·일용직 근로자, 파트타임 근로자 등 단기
고용이 증가하고 있는 추세에 따라 인력간의 마찰을 조직내 부작용을
최소화할수 있는 다양한 제도의 마련이 시급하다고 지적했다.

시가주의 보상을 위해서는 성과배분, 스톡옵션등 철저한 실적중시형
보상체계를 도입해야할 필요가 있다고 지적했다.

포드자동차는 전세계 2만여명의 고위직 간부들에 대해 등급을 매겨서
보너스 지급, 강등, 해고 등의 인사조치에 반영해 C를 받은 간부는 급
여 인상분, 보너스, 스톡옵션 등을 A와 B를 받은 사람에게 반납하고 2
년 연속 C등급을 받으면 강등 혹은 해고조치하고 있다는 것.

또 NEC는 99년 10월 평균승급액에서 최대 2.5배의 차이가 나는 성과주
의 인사제도를 도입 이익배분제를 적극 활용하고 있다.

경영성과에 따른 이익배분제도가 빠르게 확산되면서 미국기업의 22%,
일본기업의 23%, 한국기업의 13.5%가 성과배분제를 도입한 것으로 나
타났다.

개별 근로자의 위상이 높아지고 영향력이 증대하면서 개인별 연봉협상
이 보편화되고 개별노사관계로 전환이 일반화되면서 노사문제의 양상
과 해결방안이 복잡해질 것이므로 보다 ‘세밀한 관리’를 실시해야한
다고 강조했다.

개인별 고충처리시스템을 정비하고 프로세스의 공정성을 강화하여 조
직을 안정화하고 외부채용의 한계를 내부인력 재교육으로 보완해 시장
가치와 기여도를 제고할 필요가 있다고 강조했다.

보고서는 또 대기업도 벤처형 문화를 접목하고 활동성과 자율성에 기
초한 조직문화를 추구해야 할것이라고 밝혔다.

벤처기업은 구성원의 자발성, 짧은 계층, 빠른 의사결정, 무경계 등
디지털시대에 적합한 속성들을 보유하고 있다며 대기업도 권한위양,
분사화, 발탁인사와 파격적 보상 등으로 벤처기업의 인사방식을 도
입, 지식정보방과 자유토론방 마련, 계층구조 최소화, 소집단
(commu nity)의 결성 등을 제도화하고, 외부 벤처기업과의 연계를 강
화하여 변화를 촉발해야한다고 제안했다.

2000.03.13