‘SLA’ 통한 선진관리기법으로 성과 극대화
1980년대 이후 신 경영기법의 하나로 각광을 받아 국내·외 기업들이 채택하고 있는 아웃소싱이 우리나라에서 가장 짧은 시간에 빠르게 성장하고 있는 곳이 대한민국 대표 명품 브랜드의 하나인 ‘인천국제공항’이다.
인천공항은 지난 98년 정부의 경영혁신 바람을 타고 동북아 허브공항을 목표로 건설됐으며, 마무리와 시험운영 중이던 2000년부터 대부분의 공항운영과 시설유지관리 부문에 아웃소싱을 도입·운영하면서 현재 안정기에 접어들고 있다.
개항 후 비약적인 발전을 거듭해 여객운송실적 세계 10위, 화물수송실적 세계 2위를 기록했고 2005년부터는 ‘국제공항협회’의 세계공항 서비스평가에서 2년 연속 1위를 달성하는 등 일류공항으로 우뚝섰다.
또한, 2008년부터 2단계 공항시설 확장 공사를 마무리하고 운영을 시작하게 되면 동북아 물류허브는 물론 주변지역개발을 통한 공항복합도시(Air-City) 건설과 함께 이해관계자와의 협조체계를 구축해 명실공히 세계최고의 공항건설과 운영능력을 갖춘 초일류공항기업(A World Best Air Hub)으로 거듭나게 될 것이다.
그렇지만 초일류 공항기업 구현달성을 위해서는 무엇보다 4,500여 아웃소싱 종사자들의 공항이용객에 대한 차별화된 서비스 제공이 필수적이라는 상황인식 아래 동기부여와 객관적인 서비스 측정을 통한 서비스수준향상과 아웃소싱 관리의 선진화를 이루기 위한 방안으로 성과공유제를 도입하게 된 것이다.
인천국제공항은 공항내 건축, 기계 및 전기시설 유지관리, 정보통신시스템 운영 및 유지관리와 경비보안과 환경미화 등 공항운영과 관련된 총 32개 분야를 아웃소싱 해 4,500여명이 종사하고 있는 상황에서 비용절감 및 최신 전문기술 활용, 설비·인력 등 고정비용으로 인한 재무적 위험 회피, 非핵심기능에 대한 투자나 유지보수의 부담 경감, 역동적 환경하의 자사 핵심역량 집중을 통한 전략적 우위 확보라는 아웃소싱 목표를 달성하기 위해 선진 아웃소싱 관리제도인 SLA(Service Level Agreement)를 도입·시행함으로써 협력사의 자율성과 인센티브를 확대하는 방법으로 운용하게 된 것이다.
서비스수준 관리지표의 적정성과 평가의 객관성 및 신뢰성을 확보하고 지표별 서비스 목표수준 관리를 통한 서비스수준 향상을 주목적으로 도입된 SLA는 서비스수준 관리지표 개발과 개선, 효율적인 운영을 지원하기 위한 SLA시스템구축, 그리고 동기부여 및 보상제도 시행, 계약제도 개선 등을 포함하는 SLM(Service Level Management)체계구축의 3개 분야로 단계적으로 추진하고 있다.
현재는 아웃소싱 용역의 서비스범위 정의, 서비스지표 개발, 목표수준 결정, 평가와 보상 등 7단계로 SLA 세부 추진과제를 분류해 시행하고 SLA 관리지표, 평가기준 및 목표수준과 SLA관리지표에 대한 평가결과 입력 등 기초 기능이 구비되어 있으나, 장기적으로는 공사 내 다른 시스템과 연동해 다차원적 보고서를 생성하고 목표수준 미달시 원인요소를 분석하는 등의 다양한 기능이 추가될 수 있도록 SLA시스템을 구축하는 것을 목표로 하고 있다.
성과공유제 시행을 통해 다음과 같은 기대효과가 확산되어 가고 있다. 첫째, 서비스수준 협약체결 등 SLA 시행과정에 협력사가 지속적으로 참여함으로써 의사소통 원활화와 공동목표 달성을 위한 동반자적 관계 설정이 가시적으로 창출되고 있으며, 둘째, 객관적 지표개발과 공정한 평가 결과에 따른 인센티브 부여로 서비스 수준이 향상될 것이며, 셋째, 인력운영 등 협력사 자율성 확대로 업무수행 효율성 증대와 불필요한 행정절차를 간소화
이를 통한 대표적 사례는 다음과 같다. 첫째, 우수업체에 대한 계약기간 연장이다. 2006년의 경우 계약이 만료되는 22개 협력사에 대해 기본 3년 계약기간동안 서비스수준 평가결과 90점 이상인 경우 2년 연장하는 성과보상을 부여하였고 둘째, 서비스 수준에 따른 계약금 차등 지급을 적용했다. 상호 합의한 서비스 수준 목표를 분기별로 평가해 95점 이상인 경우에는 계약금액의 2%를 추가로 지급하고 평가결과는 반드시 협력사에 통보하며 평가결과에 대한 이의신청 절차를 제도화했다.
셋째, 인력운영의 자율성 확대이다. 계약인원의 100% 투입이 의무사항으로 되어 있어 적게 투입하는 경우에는 해당 비율만큼 계약금을 삭감해 지급하던 것을 2006년 7월 신규 계약부터 인력의 100% 투입조항을 삭제하고 경영혁신 등 업무효율성 증대로 인해 업무수행에 지장이 없는 경우 계약인원의 4% 범위내에서 탄력적 운영이 가능토록 변경하고 투입인원의 변동이 있는 경우에도 계약금액 100% 지급이 가능하도록 제도화한 것이다.
넷째, 창조 혁신사례 경진대회 개최·운영이다. 우리공사의 경우에도 제안제도의 운영은 있으나 참여와 보상이 낮았는데, 이에 대한 대안으로 경영혁신, 업무개선, 비용/원가절감, 서비스수준 향상 등에 대한 경진대회를 개최해 최고 3,000만원 포상금 지급, 포상결과 계약기간 연장 및 성과급 지급에 별도 가점 부여하는 제도를 신설했다.
다섯째, 공항운영에 종사하는 협력자 직원들의 소속감과 동기부여 등을 위한 자체 행사 및 대외행사 등 참여 확대이다. 매년 5월 셋째주 수요일을 협력사의 날로 지정해 협력사와 소속 직원들간의 단합행사 시행을 지원하고, 매년 10월중 1일을 협력사 체육행사의 날, 하계휴가 시즌에 휴양소 설치·운영, 우수사원을 선발해 년 2회 기준으로 동남아 및 유럽·미국 등 선진공항 위주로 벤치마킹 시행 등을 통해 공감대를 넓혀 가고 있다.
끝으로 보다 큰 확산을 위한 발전과제는 다음과 같다.
성과공유제의 근본취지가 대기업과 중소기업간 자율적인 상생협력을 통해 업무효율성을 증대시키는 등 상호간의 경쟁력 강화에 있고 공항의 안정적이고 원활한 운영을 위한 서비스 수준을 확보하기 위해서는 협력사의 이해와 협조, 그리고 공항운영종사자로서의 자부심과 참여가 필수적임을 고려해 우리공사는 성과공유제를 협력사와 소속직원의 동기부여 차원에서 자율성을 확대하고 성과에 따른 인센티브를 부여하는 등의 방법으로 추진해 왔다.
현재까지 기존 제도의 개선 등을 통해 많은 제도개선이 있었고 공항내 협력사와의 성과공유를 위한 노력을 2005년 새로이 3대 CEO로 취임한 이재희 사장의 리더쉽에 따라 나름대로 강력하게 추진하고 어느정도 정착단계에 이르고 있다고 생각하나, 시행 과정중 관련 법률과 정부의 명확한 지침 및 지원이 없어 적극적으로 추진하는 데에도 많은 어려움이 있었던 것도 사실이다.
인천국제공항이 세계 초일류 기업(A World Best Air Hub)으로 거듭나기 위해서는 성과공유제는 지속적으로 추진되어야 하지만, 대중소기업 상생협력을 위한 성과공유제도가 더욱 효과적으로 추진할 수 있도록 정부차원의 제도상 지원은 물론 분위기 확산(문화 정착)에도 좀 더 많은 노력이 있어야 할 것이며, 이와 아울러 대기업의 노력 이외에 이른바 상대적 수혜자라고 할 수 있는 중소기업이 자발적으로 참여할 수 있도록 정책을 구현하는 것도 무엇보다 중요하다.
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