져와 경영성과가 확대되는 성과를 가져오는 것으로 잘 알려져 있다.
월드컵 이후 ‘히딩크 경영학’이라든지 ‘히딩크식 CEO론’에 대한
이야기 크게 회자되고 있는데 히딩크식 경영중의 핵심은 무엇보다도
기본에 충실했다는 점일 것이다.
우선 기초를 튼튼히 하기 위하여 기본원리에 충실한 선수를 기르기 위
해 애썼으며 그러한 인재를 찾아서 프로팀은 물론 실업팀이나 대학경
기까지 쫓아 다녔으며 현재의 능력은 물론 가능성을 중시하여 새로운
인물을 많이 발굴하였고 감독과 선수와의 신뢰관계를 형성하는데 주력
했다.
얼마 전 한 고객사의 대표는 저명한 기관으로부터 ‘기업이미지 최고
경영자상’을 수상한 바 있다.
그는 윤리경영과 투명경영을 기업 경쟁력의 핵심요인으로 생각하고 기
업의 공익성을 강조하며 윤리경영 방침을 고수해 왔으며 꾸준한 공익
적 투자를 통해 기업이미지와 신뢰도를 높임으로써 히딩크 붐이 일기
훨씬 이전부터 글로벌 스탠다드 경영을 실천 온 경영자로 잘 알려져
있다.
이 회사의 앞선 경영전략 중의 하나가 바로 ‘판촉아웃소싱’이 아닌
가 한다.
물론 그 성과가 모두 아웃소싱에서 비롯됐다고 보기는 어렵지만 판촉
아웃소싱 이후 매출액과 시장점유율이 크게 신장하였으며 순이익도 크
게 늘었다는 점에서 유관성은 크다 하겠다.
최근 몇 년간 기업들의 판촉아웃소싱에 대한 자문에 응하면서 거의 공
통적으로 맞닥뜨리는 문제는 바로 아웃소싱 도입 성과에 대한 우려였
다.
“판촉아웃소싱을 도입하면 매출
줄일 수 있다는데 그것이 정말입니까?” 이런 질문을 받을 때면 필자
는 대답대신 아웃소싱 도입기업의 사례들을 제시한다.
그렇다. 이제 더 이상 그러한 질문은 불필요한 시대가 됐다. 이미 많
은 기업에서 그 성과가 나타나고 있지 않은가?
이러한 판촉아웃소싱은 중견기업이 더욱 필요한 경영전략이다. 대기업
은 전국적인 네트워크를 구성하는데 훨씬 쉽지만 중견기업은 그렇지
못하므로 아웃소싱 전문기업을 통하여 자사의 시장 영향력을 확대할
필요가 있다.
중소기업 자체 힘만으로는 대기업과의 경쟁에서 시장확대를 통한 시장
점유율 신장에 한계가 있기 때문이다.
판촉아웃소싱을 망설이는 기업의 경우 몇 가지 특성을 볼수 있다.
기업 경영목표의 차질을 우려한다거나, 판매는 직접 관리해야 된다는
구시대적 논리를 편다거나, 영업조직을 분리하면 업무협조가 잘 안
될 거라는 노파심 등이 그것이다. 또한 아웃소싱으로 서비스 수준이
하락할지도 모른다는 막연한 우려와 잘못 되었을 경우 책임의 한계는
물론 아웃소싱 업체의 능력에 대한 불신도 그런 특성중 하나다.
물론 판촉아웃소싱의 성과는 1∼2개월 내에 드러나지는 않는다. 그 성
과는 가깝게는 1년에서 길게는 2∼3년 정도의 기간이 필요한 것이 사
실이다.
그러나 아웃소싱이 기업에 미치는 영향력은 대단하다. 예상하지 않았
던 성과가 여러 부문에서 나타나게 되는 것을 직접 느끼게 된다. 이
제 판촉아웃소싱을 우려할 필요는 없다고 본다. 이미 우리는 많은 아
웃소싱의 성과를 목격하고 있기 때문이기도 하다.
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