한양행과 미국 킴벌리클라크사의 합작으로 설립됐다. 매년 비약적인
성장을 하면서 줄곧 업계 선두자리를 지켜온 우량 기업이자, "우리 강
산 푸르게" 등 환경운동을 지속적으로 펼쳐온 환경 친화 기업이기도
하다.
새천년을 맞아 "1등 인력, 1등 신용으로 아시아 제일의 기업으로" 성
장한다는 목표를 세우고 1,400여 임직원이 손을 잡고 뛰고 있다.
유한킴벌리는 창립 이후 일관되게 성과배분제를 시행해 왔다. 그러나
1980년대 말 극심한 노동운동으로 대부분의 기업들이 짧은 기간 동안
에 임금을 크게 올리면서, 근로자들은 상대적 상실감에 빠졌고, 그 여
파로 1996년에는 파업이라는 최악의 상황까지 경험했다.
그러던 중 1997년 외환위기를 맞아, 경기가 얼어붙으면서 채산성이 크
게 떨어졌다. 전화위복이랄까. 경영 성과는 나빠졌지만, 이는 노사 불
신의 벽을 허물고, 기업 체질을 강화시킬 좋은 기회가 되었다. 단 한
명의 인력 구조조정 없이 조직의 능률을 높이는 방향으로 위기를 극복
하자는 데 노사가 합의한 것이다.
4조3교대를 실시하던 대전공장을 제외한 김천공장과 안양공장은 이때
4조2교대를 도입하여 일자리를 나누었다. 그래도 안되면 공장 가동을
일시 중단했다. 유휴인력은 영업 현장으로 재배치하거나, 고용유지훈
련을 받도록 조치했다.
4조교대제는 기업의 경쟁력이 담보되지 않으면 안되는 선진 근무 시스
템이다. 따라서 4조교대제는 단기적으로는 일자리 나누기였지만, 장기
적으로는 늘어난 휴일을 교육훈련에 투자하여 조직을 고효율 체제로
바꾸는 전략 아래 추진됐다.
우선 노사 공동으로 "제도개발팀"을 결성, 근로자들의 직무수행 능력
과 직무 만족도 향상에 초점을 맞춰 다양한 교육 프로그램을 도입했
다. 교육 과정은 엔지니어링 분야에서부터 경영분석 및 어학 과정까
지 폭넓게 구성했다. 교재 개발과 강의만 전담하는 사내 전임강사도
배치했다. 또 외부 교육기관과 연계, "마케팅스쿨", "물류대학", "환
경경영스쿨" 등을 운영했다.
근로자 개인당 교육훈련 시간은 연평균 300시간에 달했다. 이를 통해
근로자들은 여러가지 기술을 동시에 수행할 수 있는 다기능 전문가로
육성됐다. 자기계발의 기회를 통해 지식근로자로 육성된 근로자들은
작업장 혁신을 주도했음은 물론이다.
그 결과 유한킴벌리는 단 한 명의 정리해고자 없이 외환위기라는 어두
운 터널을 벗어날 수 있었다. 오히려 1998년 125억원의 흑자를 비롯하
여 2000년 420억원의 흑자까지 매년 큰 폭의 흑자를 기록하며 성장했
다. 일자리 나누기로 도입한 4조교대제가 회사를 고능률 조직으로 바
꿔놓은 것이다.
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