관련 기업들이 수익 급감으로 대규모 인력감축 등 구조조정에 나서 커
다란 충격을 주고 있다. 또다시 기업들은 핵심역량과 아웃소싱을 기
본 축으로하는 기업혁신에 나서지 않을 수 없는 상황이다.
지금의 아웃소싱은 과거와 많은 점에서 다르다.
첫째, 인사, 총무 등 간접분야의 아웃소싱에 질적인 변화를 보이기 시
작했다. 기존의 단순업무 위주 아웃소싱에서 벗어나 인사평가와 보상
같은 핵심적인 업무까지 아웃소싱을 시작했다. 미국 휴잇은 인사평가
분야 아웃소싱을 받아 급성장했다. 휴잇은 미국 포춘지 선정 500대 기
업의 인사평가 업무의 70%를 아웃소싱받아 처리한다.
둘째, 생산 제조 분야 아웃소싱이 확대되고 있다. 그 동안 제조 메이
커들은 생산을 핵심역량으로 간주해 왔지만, 경쟁격화와 생산기술 수
준의 보편화로 더 이상 생산이 고부가가치를 제공해 주지 않는다는 것
을 알게됐다. 미국 솔렉트론과 같이 생산분야를 수주해 서비스하는
EMS(생산전문회사)가 등장해 호조를 보이는 것도 이 같은 변화에 기인
한다.
셋째, 연구개발 분야도 아웃소싱을 한다. IT, 바이오, 게임산업 분야
연구개발은 실패할 위험이 많다. 우수한 인력들이 왕성한 패기와 신기
술을 갖고 도전하는 벤처기업들에 맡기는 것이 낫다는 것이다. 미국
의 씨스코시스템즈, 일본의 게임업체인 닌텐도 등은 연구개발을 아웃
소싱해 성공했다.
넷째, 부품, 원자재 등 조달에도 아웃소싱 도입이 확대되고 있다. 기
업협력이 모회사-자회사, 혈연, 지연 등을 통해 형성된 수직적인 관계
에서 인터넷의 등장으로 수평적인 협력관계로 변하고 있다. 대경쟁 시
대를 맞아 더 이상 관련회사 지원에 중점을 둔 협력관계를 지속할 수
없다
미국의 자동차 빅3는 부품 조달비용을 절감하기 위해 코비슨트라는 인
터넷 사이트를 운영해 20∼30%의 비용을 절감하는데 성공했다고 한다.
다섯째, 아웃소싱을 전제로 새로운 형태의 가상기업(virtual company)
이 탄생해 성장하고 있다. 미국의 IBM 퍼스컴 사업이나 델컴퓨터 등
은 기획, 재무 정도의 기능만 보유한 채 대부분을 아웃소싱으로 처리
해 성공했다.
어떻게 하면 기업이 아웃소싱으로 성공할 수 있을까. 성공조건을 몇
가지 제시한다.
첫째, 아웃소싱은 기업 생존을 위해 필수조건이라는 사실을 인식해야
한다. 잘 할 수 있는 분야에 경영자원을 집중하되, 잘 할 수 없는 부
분은 과감하게 전문기업에 맡겨야 경쟁력을 확보할 수 있다.
둘째, 아웃소싱은 단순한 고용 조정이 아니라 기업 경쟁력 확보라는
차원에서 접근해야 한다. 발상의 대전환을 통해 기업의 구조를 혁신하
는데 아웃소싱을 이용해야 한다. 물건 만들기가 자사 핵심이라 간주했
던 일본의 전자 메이커들이 생산 분야를 분리해 아웃소싱으로 처리하
겠다는 것만 봐도 알 수 있다.
셋째, 회사의 장기발전 시나리오 하에서 진행해야 한다. 자사 핵심역
량이 무엇이며, 어떤 사업에 주력해야 하는가 등에 대한 신중한 검토
가 선행돼야 한다. GE는 1위나 2위가 아닌 분야는 매각하고, 필요시
아웃소싱으로 조달해 성공했다.
넷째, 성공사례(success story)를 끊임없이 만들어 내야 한다.
다섯째, 분사형 아웃소싱의 경우에는 유능한 분사장 선발과 충분한 사
내인큐베이팅 기간을 거쳐 추진해야 성공 가능성이 높아진다. 이것은
회사가 전략적 목적으로 임직원간 공감을 형성해 나가야 함을 의미하
는 것이기도 하다.
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