아웃소싱의뢰기업 “명확한 플랜과 시나리오 준비를…”
아웃소싱공급기업 “특화된 수행능력 제시해야…”
아웃소싱에는 의뢰사가 있고 공급사가 있다. 이 양자간의 관계설정과 관계의 질이 곧 아웃소싱산업의 경쟁력이다. 하나 더 붙이자면 아웃소싱에 대한 산업적 포지셔닝이 있을 것이다. 결국 이 3요소가 아웃소싱 서비스산업의 방점이고 또 그 주체일 것이다.
어차피 해당산업의 부침과 흥망은 당사자들이 만들어가고 키워가야 하기에 상호간의 핵심적 역할부여를 위해 미리 결론부터 짚어보았다.
과거엔 하청 또는 용역의 형태로 단순·지원 부문과 한정적인 기술 부문에서 인건비 절감을 위해 일부 공정이나 작업을 외부화(外部化)했지만, 1990년대 들어서는 핵심부문에의 선택적 집중화로 포괄적이고 복합적인 아웃소싱으로, 더 나아가 핵심부문까지 전략화하는 아웃소싱 추세로 급변하고 있다.
현대경제연구원의 조사에 따르면 우리나라의 아웃소싱 시장의 규모는 100조원을 육박하고 있다고 한다. 이쯤 되면 아웃소싱을 체질적으로 반대하는 노동계나 아웃소싱서비스산업에 대한 관련법제의 낙후성을 탓하기에는 이미 이 아웃소싱업계의 외형적 규모가 부쩍 늘어나버렸다.
서두에 밝혔던 산업의 주체가 다시 정돈해보고 새로운 전환점을 깊이 고민하되 시급히 마련해야할 시점에 와있는 것이다.
첫째, 아웃소싱 의뢰기업은 무엇을 아웃소싱할 것인가에 대한 명확한 중장기 플랜이 서야 하고, 전직원이 함께 공유하고 같은 방향에 서야한다.
말은 쉽다. 그러나 이를 위해 아웃소싱 의뢰기업은 자사의 핵심역량에 대한 엄밀한 분석과 그 경쟁력에 대한 냉혹한 진단이 있어야 하고,
둘째, 아웃소싱 공급기업의 역량이다. 실제 아웃소싱서비스산업 발전의 키를 쥐고 있다고 보아야 한다. 아웃소싱 공급기업의 역량은 첫째도 둘째도 전문성이다. 아웃소싱 규모에 관계없이 특정부문 아웃소싱 의뢰가 있을 경우 그 사업부문에서 과연 어느 정도의 사업기획 및 수행능력과 또 자체 검증능력을 제시할 수 있는가가 아웃소싱업계의 현주소라 단정해도 무리는 아닐 것이다.
특화된 부문에 대한 다년간의 포트폴리오와 인프라, 매뉴얼화된 프로세싱등은 단적인 예가 되겠으나, 근본적인 것은 아웃소싱 의뢰기업의 눈높이에서 교감하여 상생의 아웃소싱을 위한 주도적인 역할을 구체적으로 보여주어야 한다는 것이다.
셋째, 아웃소싱에 대한 무개념 또는 편견을 극복해야 한다. 여기에서는 부정확한 인식의 오류와 올바른 계약문화의 부재를 들고자 한다.
아웃소싱은 단기적인 구조조정이나 단발성 프로젝트가 아니며 중장기적으로 기업의 자강력과 체질을 강화하는 핵심전략이며, 단순한 원가나 인건비 절감이 아닌 조직의 경쟁력 제고와 상생의 비즈니스가 중심축이라는 것을 재인식해야 한다.
또 하나, 선진국의 아웃소싱 계약서는 20~30장이 넘는다고 한다. 즉, “일단 계약서만 쓰면 잘되겠거니”가 아닌 모든 것은 서면화된 계약문구에 의해 공정하게 처리하며, 그것을 뒷받침해줄 상호 신뢰가 업계의 가장 큰 무형의 자산으로 여겨지고 있는 점은 우리로서는 그저 부러워만 해야할 문제는 아닐 것이다.
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