치열해지는 경쟁환경에서 남을 따라가는 전략인 벤치마킹으로는 진정한 1등 기업이 될 수없다는 비판이 일고 있다. 벤치마킹이나 모방 전략은 더 이상 유효하지 않는 것일까? 혁신 전략으로서의 모방경영의 가치를 살펴본다.
하버드경영대학원의 마이클 포터 교수는 지난해 열린 세계지식포럼에서 한국과 일본 기업이 한 단계 더 높이 도약하려면 ‘창조’ 혹은 ‘독창성 ’을 통한 성장을 이루어야 한다고 주장했다. 글로벌 기업의 전략을 복제하거나 벤치마킹 하는 것은 뒤 따라 가기만 할 뿐 절대 글로벌 스타를 탄생시키지 못한다는 것이다. 최근 들어 국내외적으로 선진 기업의 베스트 프랙티스를 벤치마킹하고 이를 개선, 적용시켜 발전해 온 한국 경제의 성장 방식에 의문이 제기되고 있다.
벤치마킹 전략에 대한 회의론 등장
사실 동종업계의 선두주자나 해당 분야 최고기업의 제품과 서비스, 사업 방식 등을 연구하여 자사에 적용하는 벤치마킹은 지금까지도 가장 일반적인 경영기법 가운데 하나다. 하지만 최근의 경영 환경 변화로 벤치마킹 전략에 대한 회의론이 등장하고 있다.
첫째, 성공기업의 사례가 과거보다 쉽게 공유되므로 벤치마킹 정보의 희소성이 감소하고 따라서 이전과 같은 전략적 가치를 지니지 못한다는 것이다. 실제로 고용 시장의 유동성이 높은 미국과 같은 나라에서는 신제품 연구개발과 같은 극비 정보조차‘전류와 같은 속도로 흐른다’는 자조가 나올 정도다. 「꿀벌과 게릴라」의 저자 게리해멀은 베스트 프랙티스의 모방과 개선에 의한 점진적 혁신은 궁극적으로 모든 기업을 동일한 전략지점으로 귀결시켜 더이상 효과적이지 않다고 지적한다. 기업들은 이제 점진적으로 발전하는 진보 대신에 비선형적 혁신과 도약에 의해서만 발전할 수 있다는 주장이다.
둘째, 경쟁이 치열해지면서 선점 효과의중요성이 더욱 증대되었다는 관점이다. 첨단제품 산업에서와 같이 제품의 교체 주기가 짧아지면 후발 진입자가 역전을 할 기회가 줄어든다는 것이다. 후발진입 전략에서 가장 중요한 것은 진입의 타이밍이다. 시장이 폭발적으로 성장하기 직전, 즉 아직도 선발기업과 나누어 먹을 파이가 충분하고 역전의 가능성이 있는 적절한 시기에 시장에 들어가야 한다는 것이다. 그런데 제품 주기가 단축되면 후발전략이 유효할 수 있는 기간도 짧아지고, 따라서 후발 주자들은 더욱 빠르게 배우고 개선할 것이 요구된다. 이러한 조건을 충족시키지 못하면 이미 성숙한 시장에 진입하여 수익성 낮은 저가 전략으로 경쟁할 수밖에 없게 된다.
셋째, 앞서 있는 경쟁자를 배우는 벤치마킹은 선두주자의 전략이 될 수 없다는 지적이다. 이제 일부 산업에서는 우리 기업도 명실상부 세계 최고의 경쟁역량을 갖추고 있기 때문에 배울만한 선진기업을 찾는 것이 아니라 스스로 선두가 되는 전략을 찾아야 한다는 것이다.
사실 이와 같은 경영 환경의 변화가 있기 이전부터도 비즈니스 세계에서‘창조’와‘혁신’이라는 단어의 인기는 과히 폭발적 이었다. 주요 경영 관련잡지 수록 기사들을 추적하는데 이터베이스 ABI/Inform에서‘혁신’에 관한주제어로 검색되는 기사는 48만 개나 되는 반면, 모방이나 벤치마킹에 관한 것은 7만 3천 개에 불과하다. 창조는 기업을 지속 가능하게 만드는 유일한 비법인 듯 회자되고 모방은‘무임승차 전략’과 같이 비하되곤 했다. 모두가 우려하는 것처럼 모든 모방은 이제 선두기업이 되겠다는 원대한 목표가 있는 기업들에게 더 이상 유효하지 않은 2등 기업의 전략에 불과한 것일까?
모방은 여전히 전략적 가치가 있다
하지만 실상을 보면 많은 사람이‘무임승차’라고 폄하하는 것처럼 모방은 쉽게 갈 수 있는 전략만은 아니다. 모방에서도 경쟁력 있는 기업만이 성공한다. 우선 전략적 유효성을 따지기에 앞서 결과를 놓고 보았을 때 모방의 성공률 자체도 그다지 높지 못하다. 알더라도 따라 하기 어려운 것이 있고, 기업마다의 역량이나 문화적 특성에 따라 차이가 존재하기도 한다. 따라서 모방의 성과를 높이기 위해서는 기업 나름의 창의적적용이 필요하다. 모든 기업이 동일한 전략지점으로 귀결하는 경우는 단순한 소모품의 복제가 아닌 이상 흔하지 않다. 특히 정말로 가치 있는 부분이나 그것을 만드는 방법은 모방하기 어려운 경우가 많다.
또한 후발 진입이 전략적으로 유효한 기간이 짧아진 만큼 모방하는 쪽의 기술도 체계화되어 모방 기간이 단축되고 있다. 한 예로 출시시점에 따라 가격 상한선이 다른 복제 의약품시장에서 모방 역량이 있는 기업들은 혁신 제품의 만료가 끝나자마자 기존보다 개선된 제품을 보다 저렴한 가격에 출시한다. 이들은 특허만료가 다가오는 시장성 있는 제품의 발굴, 특허가 만료되었을지라도 모방 과정에서 발생할 수 있는 법적 문제에 대한 대응력, 그리고 기존제품을 개선할 수 있는 개발역량과 스피드 등을 갖추고 재빠른 후발주자가 되는 것이다
끝으로 만년 꼴찌는 있어도 영원한 1등은 없는 경쟁 상황에서 선두기업 또한 계속해서시장의 변화와 경쟁사의 동향을 예의주시 할 필요가 있다. 모방은 현재 처해있는 경쟁적 위치에 따라 다른 시사점을 주기도 하기 때문이다. 모방에 성공한 사례들을 보면 종종 혁신적인 기업보다는 기존에 유통이나 자금력 등에서 우위에 있던 선두 기업들이 많다. 월마트의 샘월튼은 그의 자서전에서“내가 한 일의 대부분은 다른 사람의 것을 베낀 것이다”라고 술회하고 있다. 실제로 창고형 할인매장 사업에서 후발주자인 월마트는 사업이 전국적으로 성장할 때 신속히 매장을 확장할 수 있는 재무능력으로 선발자인 프라이스 클럽을 제칠 수 있었다. 코카콜라도 타사 제품을 통해 시장성을 확인한후 자사의 강력한 유통과 마케팅력을 활용해후발주자로서 시장을 탈환하는 전략을 빈번히 활용해 왔다.
모방의 경제적 가치
사실 모방은 폄하되는 것 이상의 경제적 가치가 있다. 모방은 혁신보다 더 적은 비용으로 더 빨리 시장에 진입할 수 있다. 맨스필드, 스와르쯔, 와그너의 연구에 따르면, 모방 기업이제품을 시장에 내놓는 데 걸리는 시간은 혁신기업의 70% 정도라 한다. 또한 화학, 처방 약품, 전자 및 기계산업의 48개 제품 혁신에 대해 연구한 결과, 평균적으로 모방비용이 혁신비용의 65% 밖에 되지 않는다는 것을 발견했다. 특히 이들이 연구한 제품의 대부분이 강력한 특허를 가지고 있어 모방비용이 상대적으로 높은 산업이었다는 점을 감안하면 평균적으로 모방을 통한 비용 절감 효과는 이보다 더 클 것이다.
모방을 하는 이유 중 검증된 시장에 들어감으로써 불확실성을 줄일 수 있다는 ‘사과 맛 확인 이론(Used Apple Policy)’ 이라는 것이 있다. 혁신을 이룩한 기업이 시장이라는 사과를 처음 한 입 베어 먹었다 치자. 그런데 옆에서 유심히 보고 있던 경쟁기업은 그 사과가 맛있는 사과인지 아니면 맛없는 사과인지를 관찰하고 있다가 맛이 좋은 것이라는 확신이 서면 그 사과를 빼앗아 두 번째로 먹게 된다.
한입쯤 놓쳤다 해도 시행착오 없이 맛있는 사과를 고르고, 남은 사과 전부를 먹을 수만 있다면 오히려 이득이라는 것이다. 물론 그 사과가 맛있는 사과인지 아닌지를 처음 사과를 베어 문 사람의 표정을 통해 금세 알아채야 하고, 재빨리 낚아채갈 수 있는 순발력과 힘을 가지고 있어야 성공할 수 있다. 결국 사과 맛 확인 이론은 불확실한시 장에 대한 위험을 줄이고, 적합한 타이밍에 시장에 진입해 단순한 카피 이상의 역량으로 우위를 점하는 경쟁전략으로, 모방의 가치를 말하고 있다.
PC 시장에서의 IBM, 컴퓨터 운영 시스템에서의 마이크로 소프트 등 우리가 최고라고기억하고 있는 기업들도 사실은 영리하게 사과를 빼앗아 먹은 후발주자들이다.
창조적 모방은 성공한다
결국 성공하지 못하는 모방은 있을 수 있지만, 모방이라는 것 자체가 전략으로서의 의미를 상실했다고 볼 수는 없다. 단순한 복제나 차별성 없는 개선이 아니라 기존 역량과 결합해 새로운 가치를 낼 수 있는 전략은 창조에 버금가는 힘을 발휘할 수 있다. 단순한 복제나 소폭의 개선과는 다른 경쟁적 모방을 우리는‘창조적 모방’이라고 부른다.
일본어에서 ‘모방한다(manebu, マネする)’ 는 말과 ‘배우다(manabu, まなぶ)’ 는 말은 같은 어원에서 나왔다 한다. 산업 초창기 서구기업을 충실히 벤치마킹하여 성장한 일본기업들의 모방에 대한 가치관이 묻어 있다. 일본 전통 예술에선 철저히 배우는 ‘수(守)’, 이어서 그 전통을 파괴하는 ‘파(破)’, 그리고 마지막에는 배운 것에서 뛰어넘어 철저히 독창적인 것을 확립하는 ‘이(離)’의 단계가 최고의 경지로 평가되었다. 즉 일본인에게 배운다는 것은 철저한 모방에서 시작되고 배움의 궁극적 목표는 창조이다. 기업 전략에서도 모방을 통한 국극적 지향점이 창조여야 한다는 역설과 의미가 일맥상통한다.
혁신 전략으로서의 창조적 모방
‘창조적 모방’은 사실 말 그 자체가 모순이다. 모방은 원본이 아니기 때문에 그 자체가 창조적일 수는 없다. 하지만 앞서 그것을 했던 사람보다 더욱‘독창적’으로 최초의 혁신을 이해하고 그것을 발전시켰기 때문에‘창조적’일 수 있는 것이다. 그렇다면 창조적 모방, 즉 혁신전략으로서의 모방은 어떻게 다른가? 성공하는 모방 사례들은 크게 다음과 같은 패턴을 따르고 있다.
유형 1. 더 나은 제품과 가격으로 혁신을 완성한다
혁신에 대한 노력의 대부분은 제품 개발에 집중되어 왔다. 이때 후발주자로서 가치를 줄 수 있는 부분이라면 대개 기술적 완성도나 상업적가치가 미흡한 초기 제품을 대중적으로 끌어올려 혁신을 완성하는 것이다. 두 번째이지만 더 나았기 때문에 최초로 기억되는 대표적 사례는 일회용 기저귀 시장에서 찾아볼 수 있다. 많은 사람들은 P&G의팸퍼스가 최초의 일회용 기저귀 제품이라고 생각한다. 물론 일회용 기저귀를 시장이라 부를 수 있을 만큼 대중화 시킨 것은 P&G이다.
하지만 사실 일회용 기저귀라는 제품 자체는 존슨앤드존슨(Johnson&Johnson)의 계열사인 치커피 밀즈(Chicopee Mills)에 의해 처음 만들어졌다. 최초의 일회용 기저귀 척스(Chux)는 제품력이나 가격 어느 면에서도 기존의 기저귀를 대체할 만큼 만족스럽지 못했다. 따라서 장거리 여행과 같은 특수한 경우에만 어쩔 수 없이 사용하는, 전체 시장 점유율1%에 불과한 대행품일 뿐이었다. P&G는 광범위한 연구개발 노력 끝에 초기 제품보다 품질은 뛰어나면서도 가격이 저렴한 제품을 출시하는 데 성공했다. 단순히 비슷한 제품의 가격을 낮추는 것만으로 혁신제품이 되기는 부족하다. P&G의 성공 비결은 일회용 기저귀라는 제품에 대한 기본적인 아이디어는 차용하되훨씬 높은 수준의 제품을 만들어 결과적으로 혁신적 아이디어를 혁신적 사업으로 완성시킬수 있었던 기술력에 있었다.
유형 2. 새로운 영역으로 혁신을 재정립(Repositioning)한다
때로는 선발 진입자가 자신의 제품이나 기술이 가진 가능성을 충분히 파악하지 못하는 경우가 있다. 창조적 모방자들은 제품력의 큰 개선 없이도 초기 혁신자들이 미처 몰랐던 혁신의 활용 가능성을 발견하는 것만으로 가치를 높이기도 한다.
골든 원더(Golden Wonder)는 남자들의 술안주로만 여겨졌던 포테이토칩을 여성과 어린이들을 위한 영양 스낵으로 재정립해 시장을 확대했다. 1960년대 이전까지 포테이토칩은 갈증을 유발하여 맥주 소비를 늘린다는 판촉 전략으로 술집 유통을 통한 매출이 75% 이상이었다. 후발주자로서 술집 유통 경쟁력 등에서 열세였던 골든 원더는 포테이토칩을 영양 스낵으로 홍보하기 시작했고 식료품점을 새로운 판매처로 개발했다. 또한 술안주에서 언제나 먹을 수 있는 스낵으로 가격을 낮추기 위해 생산기술에도 투자를 했다. 10년 사이 포테이토칩의 시장 규모는 6배나 커졌고 골든 원더의 점유율은 0퍼센트에서 40퍼센트까지 올라갔다.
존슨앤존슨은 아스피린과 비교해 진통 효과도 떨어지고 항염증성이나 혈액응고방지효과 등의 부가 효과도 없는 아세트아미노펜(acetaminophen)이라는 성분의 시장성을 발견하고 이를 타이레놀이라는 히트제품으로 뒤바꿔놓았다. 맥닐(Mcneil)이라는 제약회사에서 만들어진 이 성분은 존슨 앤 존슨에게 인수된 이후 아스피린보다 순하고 위에 자극이 적으며 부작용이 없는 제품으로 포지셔닝 되었다. 아스피린이 혈액응고방지와 항염증성이 필요한 좁은 시장에 국한되어 있을 때, 타이레놀은 기존의 약점을 부작용 없는 진통제라는 강점으로 전환하고 보다 광범위한 포지셔닝으로 두통약시장을 석권하게 되었다.
유형 3. 고객과 마케팅에 초점을 맞추어 혁신의 시장성을 높인다
새로운 시장의 초기에는 제품의 기술적인 측면이 강조된다. 그리고 이러한 기술의 상당부분은 공급자 중심이라는 함정에 빠지기 쉽다. 창조적 후발주자는 공급자 중심의 초기 혁신을 고객 중심으로 바꾸어 상업성을 높인다.
최초의 포켓용 컴퓨터 제품은 애플이 출시한 뉴튼이었다. 그러나 결국 시장은 후발주자인 팜 PDA에 의해 장악되었다. 애플의 뉴튼은 모든 종류의 소프트웨어가 탑재된 PC의 축소판과 같은 제품으로, 기술적인 측면에서도 팜의 제품보다 월등했다. 하지만 대중은 문서나 일정관리의 제한된 용도지만 빠르고 저렴한 팜의 제품에 더욱 끌렸다. 결국 팜은 애플의 뉴튼을 제치고 PDA시장의 70% 이상을 장악했다. 이 밖에도 팜의 성공에는 초기에 소수의 유통망으로 판매를 제한해 인기 있는 제품이라는 여론 몰이에 성공하고, 대량 판매기에는 애플의 뉴튼보다 대중적인 유통망을 활용하여 시장점유율을 높이는 데 크게 기여했다.
후발주자의 마케팅 전략에 반드시 선발 혁신 기업의 실수나 실패가 필요한 것은 아니다. 선발 기업과의 정면 돌파를 피하고 새로운 시장을 창출할 수도 있다. 예를 들어 복사기 시장에서 IBM이나 코닥은 제록스와 동일하거나 비슷한 전략으로 시장 진입에 시도했으나 실패했다. 물론 이들도 제록스보다 더 낮은 가격, 더 나은 제품이나 서비스로 시장을 점유하겠다는 접근을 시도했으나 이러한 차이는 크게 설득력을 얻지 못했다. 반면 캐논과 같은 일본 기업들은 개인과 중소기업을 타깃으로 거대 선두 기업과의 직접 경쟁을 피했다. 기기의 속도 대신 적당한 품질과 가격을 차별점으로 내세워 성공할 수 있었다.
초기의 혁신을 능가하는 차별점이 없다면 후발주자들이 업계 리더를 공략하여 ‘창조적모방’ 이라고 할 수 있는 단계에 이르기는 어렵다. 따라서 이미 지배적 디자인이 존재하고 게임의 규칙이 확립된 시장이라면 뒤따르는 후발기업들은 업계에 통용되는 게임의 룰을 바꾸는 전략을 도입해야만 한다.
최초가 아닌 최고가 되기 위한 모방
사람들은‘최초’라는 말을 좋아한다. 최초는 이후의 수많은 반복과 아류 속에서 그 존재를 특별하게 하고, 동네에 하나쯤은 붙어 있을만한‘원조’음식점 간판처럼 종종‘최고’라는 의미로 받아들여지기도 한다. 그런 의미에서 얼마 전 잭웰치 제너럴일렉트릭(GE) 전 회장이 산업자원부가 주최한 포럼에서 말한 한국 제품의 독창성에 대한 비판은 되새겨봄 직하다. 그는“한국은 아이팟같이 독창적이고 혁신적인 제품이 나오는 것을 본 적이 없다”라고 꼬집었다. 이에 많은 사람들은 MP3 플레이어도 사실 한국에서 최초로 만들었고 반도체, 휴대전화 등의 첨단 제품에서 매년 혁신적인 디자인과 기술적 도약을 이루어내고 있다는 사실을 열거하며 그의 지적을 못마땅해 했다.
하지만 세계적 경영자가 정작비판하고 싶었던 것은 최초로 세상에 나온 독창적이고 혁신적인 제품이 없는 것이 아니라, 최고로 남은 독창적이고 혁신적인 제품의 부재가 아닐까?‘ 세상은 1등만을 기억 한다’ 라는 말에서의 1등은 최초가 아니라 최고라고 보는 것이 더욱 정확할 것이다. 성경에 이런 말이 있다. “먼저 된 자로서 나중 되고, 나중 된 자로서 먼저 될 자가 많으니라.”그런 의미에서 우리가 진정 고민해야 할 것은 창조가 되었든 모방이 되었든 최고가 되기 위한 가장 효율적인 목표 달성의 길이무엇인지 찾는 것이다....정지혜 선임연구원
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