성과주의 중심의 개별연봉제와 함께 급여관리부문에서 아웃소싱을 도
입했다.
또 새로운 비즈니스모델을 창출하기 위해 비효율적인 부문은 과감히
개선, 조직개편을 단행했다.
코오롱정보통신은 성과주의 문화정착을 시키고 ‘VISION 2005’를 제
시해 조직개편과 자회사 통폐합 등으로 업무집중화를 꾀했다. 이 결
과 연봉·직급제도는 근무연수와 승급에 따라 호칭과 급여가 결정되
던 관행에서 탈피, 실적과 능력위주의 시스템으로 전환했다. 특히 직
급제도는 임금과 분리, 더이상 직급의 상승이 임금인상으로 연계되지
않도록 했다. 즉 성과와 능력만이 보상을 결정하도록 체계화했다.
-비효율적인 부문 개선
-인사업무 핵심역량 집중
또 직급체계는 기존 10단계를 담당→과장→차장→부장→임원 등 5단계
로 대폭 줄였다. 이에 관련 연봉부문은 실적과 능력에 따라 결정되는
시스템으로 전환해 직급이 같아도 차이가 날 수 있게 했다.
올해부터 코오롱그룹의 이익공유(PS)제도와는 별도로 실시되고 있는
인센티브시스템인 ‘첼린지 인센티브’를 도입, 실적달성 직원들에게
해외견학 등 다양한 포상을 제공함으로써 직원들의 성과달성을 유도
해 직원들의 사기진작을 가져왔다.
인사팀 윤종호 과장은 “이러한 성과주의 개별연봉제를 실시하면서 전
제조건이 되는 개인별 연봉의 비밀 유지를 위해 급여관리를 아웃소싱
하고 있다”고 말했다. 또 “급여관리분야의 아웃소싱은 인사업무의
핵심역량을 집중할 수 있어 보다 부가가치 있는 일에 집중할 수 있게
됐다”고 덧붙였다.
또한 올 1월 55억원 규모의 강원랜드 카지노 종합정보시스템 구축을
비롯 교보생명, 국민은행, 기업은행 등 금융권 SI사업을 잇달아 수주
해 매출신장을 했다.
코오롱정보통신은 정보통신기기 유통분야로 사업영역이 집중되면서 취
약점으로 지적됐던 고부가치 사업에 대해 애플리케이션 성능관리
(APM) 솔루션사업부를 출범, 시스템유통회사 인식을, 종합 IT서비스업
체로 전환해 국내 선두 정보통신기업으로 거듭나고 있다.
<차영미 기자>
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