기업이 내부 육성보다 외부 채용을 하는 데는 몇 가지 이유가 있다. 우선 기업은 신규 사업을 추진하는데 필요한 전문성이 내부에 없어 외부에서 이를 충원하는 경우가 있다. 외부채용은 조직의 체질개선을 위해서 이루어지기도 한다. 관료주의가 팽배되어 조직활력이 떨어질 때 외부의 인력을 영입하여 조직의 체질 개선을 꾀하는 것이다.
그러나 기업이 내부 육성 보다 외부 채용을 과신하게 되면 조직에 오히려 역기능을 발생시킬 수 있다. 즉, 외부 채용은 내부 인력의 승진 기회를 줄여서 내부 인력의 근로동기를 약화시키는 부작용을 초래한다.
또한 외부에서 채용된 인재는 조직 내에 소모적 갈등을 유발시킬 수 있다. 그러면 외부에서 인재를 영입하기 위해 조직이 지불한 높은 급여와 정착 과정에서의 혼란, 정상적 업무에 이르기까지 소요된 투자를 생각하면 외부 인재 영입은 득보다 실이 많은 것이 아닌가 하는 의구심을 갖게 한다.
외부 채용에 대한 찬반양론에도 불구하고 최근 국내 기업의 외부 채용은 증가하고 있다. 기업들은 과거와 달리 인재의 기업 간 이동을 수용하려는 정책을 세우고 외부 경력자를 위한 인사제도를 마련하고 있다. 이제 국내 기업들은 외부의 뛰어난 인재채용 없이 사업을 영위하기 힘든 시대로 들어가고 있다.
외부 인재가 조직에 적응하지 못하고 얼마간 있다 조직을 떠나는 이유는 다양하다. 외부 인재의 확보에 비해 인재의 유지가 더욱 어렵다는 것은 외부 채용의 실패율이 생각보다 높다는 사실에서 드러난다. 외부 인재가 조직 내에 정착해 성과창출에 성공하지 못하는 이유는 무엇일까?
우선 능력 있는 외부 인재가 새로운 조직에서 실패하는 이유는 그들이 너무나 단기성과에 내몰리기 때문이다. 두 번째 이유는 외부 인재의 채용단계에서 발생한다. 즉, 기업이 원하는 능력을 가지지 못한 인력이 채용될 경우 조직 내 효과적인 업무추진은 가능하지 않다. 세 번째 이유는 성과를 낼 수 없는 업무환경 때문이다.
인재가 성과를 창출하는 데는 세 가지의 요소가 필요하다. 즉, 개인의 자질, 함께 일하는 구성원들, 그리고 업무환경이 서로 복합적으로 작용한다. 외부 인재가 새로운 기업에서 성공할 수 있는 조건은 이들 조건들이 모두 충족된 상황에서만 가능할 것이다.
조직은 문화적 특징으로 볼 때 헌신지향 문화와 다양성지향 문화로 구분될 수 있다. 헌신지향 문화는 인재를 주로 내부에서 육성하며 외부 채용은 최소화하는 반면 다양성지향 문화는 인재의 내부 육성보다 외부 채용에 열려있다.
이러한 조직은 외부의 다양한 인력을 통합하기 위해 정교한 성과평가시스템을 구축하고 있다. 다양성이 갖는 이질성을 극복하기 위한 공통분모로서 성과중심적 태도를 강조하게 된 것이다. 조직 내 다양한 이해관계를 조정하는 관리체계를 발전시키면서 조직 전체에 대한 공유기준을 성과라는 측면에서 강조하게 된 것이다.
이를테면 소프트웨어, 인터넷기술, 그리고 생명공학분야와 같은 산업에서 성과중심적 문화를 강조하는 이유는 인력의 이동이 많고 다양한 기술이 서로 통합되어야 할 이질성 때문이다.
다양성지향 문화의 조직은 장기근속에 따른 승진기준이나 장기 근속자를 우대하는 급여체계보다 조직성과에 대한 기여도를 중요하게 생각한다. 근속기간이나 연령이 갖는 중요성이 낮아지면서 승진계층도 축소되는 경향이 나타나며 보다 수평적인 의사결정이 이루어지게 된다.
외부 인재영입이 어려운 문화는 일반적으로 인적 유대감과 장기근속을 강조하는 헌신지향적 문화기업이다. 직원들의 헌신이라는 긍정적인 문화요소를 갖고 있는 반면에 이들 기업은 외부 인재에 대해서는 매우 배타적인 패쇄성을 갖고 있다.
따라서 외부 인재의 영입을 위해서는 장기근속과 수직적 계층에 지나치게 의존하는 조직문화를 약화시킬 필요성이 있다.
즉, 보다 다양성을 수용할 수 있는 방향으로 인간적 헌신을 요구하는 문화적 요소들을 다소 약화시키면서 성과라는 공통기준을 강화시켜야 한다. 또한 수직적 직위를 파괴하여 보다 수평적인 조직을 지향해야 한다. 외부 인재 채용이 성공하려면 조직이 먼저 준비된 상태에 있어야 할 것이다.
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