기 위해 생산분야와 품질관리를 전문업체에 활용, 아웃소싱을 강화해
나갔다.
웅진식품은 생산분야를 협력업체와 연계해 제품개발 및 품질향상에 주
력하고 비핵심업무인 창고부문, 청소부문, 설비관리 등은 아웃소싱을
활용했다. 생산 비중이 높은 성수기에는 12곳의 협력업체를 통해 생
산 비율을 높였다. 이에 따라 신규설비의 확장으로 야기될 수 있는
설비관리비, 인건비 등의 고정비는 줄고 변동비부문는 증가했다.
-성수기 아웃소싱 늘려 설비·인건비 격감
-창고인력 정규직 전환…업무효율·소속감 제고
생산에 부족한 인력부문은 아웃소싱을 통해 품질완성도를 높였다.
웅진식품은 지난해 아웃소싱부문인 창고 운영인력 일부를 정규직으로
전환했다. 본사에서의 인력통제 문제, 거리상 업무지시가 원활하지 못
한 점등을 고려했고 이는 소속감이 배가되는 효과를 가져왔다.
특히 식품업계의 중요부문인 판촉사원은 원활한 인력수급이 가능한 파
견업체를 이용, 전국적으로 40∼50여명을 채용해 판매율을 높일 계획
이다.
인사제도는 2004년에 연봉제를 실시할 방침이며 올해 시범 운하기위
해 현재 개인평가제도를 구축, 진행 중에 있다.
웅진식품은 매출신장에 있어서 지난해부터 대만진출을 시작으로 현재
수출대상국이 20개국을 넘어서고 있으며, 지금까지 300만불의 수출을
달성한 성과를 올렸다. 이와 같은 해외수출에 호조를 보인 까닭은 헤
드헌팅을 통한 전문 마케터도입과 체계적인 조직개편이 성공적으로 이
뤄졌기 때문이다.
인력개발본부 김대식 팀장은 “2001년 하반기부터 실시된 팀제와 외
부 헤드헌팅을 이용, 전문 경력자들을 대거 투입해 영업정책, 제품 프
로모션, 광고 등 여러 분야에 걸쳐 보다 전략적인 마케팅을 수립했기
때문”이라고 말했다.
웅진식품은 아침햇살, 초록매실로 국내음료 시장에 ‘한국음료’ 바람
을 일으켰다.
특히, 의식주로 대변되는 생활 문화의 중심인 ‘마실거리’ 를 쌀, 보
리 등을 원료로 한 곡물음료를 추가해 식음료의 성장가도를 밟고 있
는 기업이다.
<차영미 기자>
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