[아웃소싱타임스 이효상 기자] 최근 '챗GPT' 등 AI기술이 우리 생활 깊숙히 파고들며 일상을 지배하기 시작했다. 챗GPT 등 AI기술을 활용할 줄 아는 사람과 모르는 사람간의 업무 효율성이 10배이상 난다고 한며, 이제는 AI가 아닌, AI를 비서처럼 활용할 수 있는 사람이 활용 못하는 사람을 실직자로 만드는 세상이 도래했다고 한다.

이러한 시대적 흐름을 이해하고  챗GPT 등 AI기술 활용의 일상화를 돕기 위해 본지에서는 이를 활용하여 다양한 형태의 정보 탐색과 뉴스로 만들어 보는 시리즈를 준비해 보았다. 

이번에는 Randstad Japan이 발간한 '派遣社員の離職率改善方法(파견사원 이직률 개선 방법)' 이라는 보고서를 DEEPL로  번역해 보았다.  동일한 내용을  파파고 등 타 번역 프로그램으로도 작업해 보았지만, 번역된 내용의 정확도나 문맥 등이 DEEPL이 더 자연스럽고 신뢰할 만하다. 다만, 부자연스러운 부분은 동일한 문장안에 '....하다'와 '...합니다' 체가 혼재되어 전체적 흐름이 어색하다는 것이다. 이런 문제점은 곧 바로 잡힐 듯 하다.

'派遣社員の離職率改善方法(파견사원 이직률 개선 방법)' 보고서 내용이 많아(25page) 전체 내용을 기사화 하기엔 부적절하여 중간부분까지만 게재하고, 원본 파일을 공유하니 독자들께서도 이번 기회에 DEEPL을 활용하여 전체 내용을 번역해 봄으로써 AI번역의 세계를 경험해 보시길 권한다.

【派遣社員の離職率改善方法】
人材流出を防ぎ派遣社員の離職率を抑えるには？

【파견사원의 이직률 개선 방법】인재 유출을 막고 파견사원의 이직률을 낮추는 방법
인재 유출을 막고 파견직 이직률을 낮추려면?

優秀な派遣社員の短期間での離職を防ぎ定着させるためには、職場改善が欠かせません。人事担当者が抱えている課題に対し、実際にランスタッドが支援・定着改善を行なった取り組みの実例をご紹介します。

우수한 파견사원의 단기간 이직을 방지하고 정착시키기 위해서는 업무환경 개선이 필수적입니다. 인사담당자가 안고 있는 과제에 대해 랜스타드가 실제로 지원 및 정착 개선을 위해 노력한 사례를 소개합니다.

[派遣社員の定着についての課題]
就業定着率を高めるにはどうすべきか？
不満足の原因に応じて対応策を考える
「相性が合わない」はなぜ起こるのか？ランスタッドの取り組み
離職率改善ケーススタディ
なぜランスタッドの派遣サービスは離職率が低いのか？

[파견사원의 정착에 대한 과제]
1.어떻게 하면 정착률을 높일 수 있을까?
2.불만족의 원인에 따른 대응책을 생각하다
3.'궁합이 맞지 않는다'는 왜 발생하는가? 랜스타드의 대처 이직률 개선 사례
4.랜스타드의 파견 서비스는 왜 이직률이 낮은가?

[派遣社員の定着についての課題]
ランスタッドが2021年3月に当社クライアント企業様および、営業訪問させていただいた 企業様を対象に行った調査では、人事担当者の派遣社員の定着に関する悩みが浮き彫りに なりました。調査によると、派遣社員の定着に関して人事担当者が感じている課題として最も多いのは『 職場環境との相性 』、次いで『 スキル・経験が合っていない 』『 短期間での離職 』というものでした。

[파견사원의 정착에 대한 과제]
랜스타드가 2021년 3월에 당사 고객사 및 영업 방문을 통해 실시한 고객사 및 영업 방문 기업을 대상으로 실시한 조사에서 인사담당자의 파견사원 정착에 대한 고민을 알게 되었습니다. 조사에 따르면, 인사담당자가 파견사원의 정착과 관련하여 가장 많이 느끼는 과제로는 '직장 환경과의 궁합', 다음으로 '스킬・경험이 맞지 않음', '단기간의 이직' 순으로 나타났습니다.

優秀な派遣社員の短期間での離職を防ぎ定着させるためには、職場改善が欠かせません. 人事担当者が抱えている課題に対し、実際にランスタッドが支援・定着改善を行なった 取り組みの実例をご紹介します。

우수한 파견직원의 단기간 이직을 방지하고 정착시키기 위해서는 업무환경 개선이 필수적입니다. 인사담당자의 고민에 대해 랜스타드가 실제로 지원 및 정착 개선을 진행한 노력의 실례를 소개합니다.

[就業定着率を高めるにはどうすべきか？]

派遣社員の離職は、採用や教育コストといった金銭的損失だけでなく、社内のモチベーションや生産性の低下も招きます。定着率を改善するためには、何をどのようにすすめればよいのでしょうか？具体的な改善ステップをご紹介します

[어떻게 하면 취업 유지율을 높일 수 있을까?]

파견직의 이직은 채용과 교육 비용 등 금전적 손실뿐만 아니라, 사내 동기부여와 생산성 저하를 가져옵니다. 정착률을 높이기 위해서는, 무엇을 어떻게 하면 좋을까요? 구체적인 개선 방안을 소개합니다

<STEP1> 本当の離職原因を探るための事前準備

派遣社員や退職者の本音には、自社の離職率を抑制するためのヒントが隠されています。
業務内容とのミスマッチや待遇・環境への不満、人間関係におけるストレスなど、そこに現れるのは自社のリアルなネガティブポイント。それを知ることは、離職率を 改善させたい人事担当者にとって貴重な学びの機会とも言えるでしょう。
しかし、退職予備軍や退職者は、得てして建前上の理由のみを並べがち。
本音を引き出し、何が不満要因になっていたのかを丁寧にヒアリングできなければ、真の退職理由を見極めることはできません。

派遣社員のヒアリングを行う際のポイントは次頁の4つです。

<STEP1> 진정한 이직 원인을 찾기 위한 사전준비

파견사원과 퇴직자의 속마음에는 회사의 이직률을 낮출 수 있는 힌트가 숨겨져 있다.
업무 내용과의 불일치, 처우 및 환경에 대한 불만, 인간관계에서의 스트레스 등, 거기서 드러나는 것은 자사에 대한 현실적인 부정적인 포인트. 이를 아는 것은 이직률을 개선하고자 하는 인사담당자에게는 귀중한 배움의 기회라고 할 수 있다.
하지만 퇴직 예정자나 퇴직자들은 대부분 표면적인 이유만 늘어놓는 경우가 많다.
그들의 진심을 끌어내어 무엇이 불만족스러운 요소였는지를 세심하게 들어주지 못하면, 진정한 퇴직 이유를 파악할 수 없습니다.

다음 페이지에서는 파견사원의 히어링을 할 때 주의해야 할 4가지를 소개하고자 한다.

▼派遣社員へのヒアリングを行う際のポイント
１、本音を話せる環境を整える
派遣社員の本音を引き出しましょう。派遣社員が身構えたり不安を感じたりすることが ないよう、周囲の環境に配慮し、落ち着いて本音が話せる場所を用意します。

２、しがらみのない担当者が面談する
人間関係に悩んで退職を決めているケースもあるため、通常業務で関わりのない 人事担当者などがヒアリングを担当すると良いでしょう。人材会社のコンサルタントなど、社外の第三者に依頼するのも方法です。

３、反論せずに寄り添って傾聴する
現在困っていること、具体的にどのように困っているのか、問題が起こったきっかけや気持ちの変化、背景などをヒアリングしていきます。
この際には会社への不平・不満があっても、他の派遣社員の肩を持つような反論や説教は 絶対にしてはいけません。
状況が悪化してしまうことを懸念したり、信用してもらえなかったりすると、派遣社員は 心を閉して本音を話してくれなくなってしまいます。

４、退職者にヒアリングする
退職に至ってしまった場合は、退職手続きをすべて終えてから「改善のために意見を 聞かせて欲しい」と明確な趣旨を伝えて本当の退職理由をヒアリングしましょう。
また、過去の退職者の退職理由を見直すことで、今後同じ理由で退職者が出るのを 防げるかもしれません。
派遣社員ヒアリングのレポート結果は、定着改善のための貴重な財産となります。
しっかりとデータを蓄積・分析し、会社のネガティブポイントを潰していきましょう。

▼파견사원에 대한 청취를 할 때의 포인트: 파견 직원에 대한 면접 시 유의점
1. 본심을 말할 수 있는 환경을 조성한다.
파견사원의 본심을 끌어내자. 파견사원이 긴장하거나 불안감을 느끼지 않도록 주변 환경을 고려하여 주변 환경을 배려하고, 차분하게 진솔하게 이야기할 수 있는 장소를 마련합니다.

2. 사사로운 관계가 없는 담당자가 면담한다.
인간관계에 대한 고민으로 퇴사를 결심하는 경우도 있기 때문에, 평소 업무와 관련이 없는 인사담당자 등이 면담을 담당하면 좋습니다. 인력회사 컨설턴트 등, 외부의 제3자에게 의뢰하는 것도 방법이다.

3. 반론하지 않고, 곁에서 경청한다.
현재 어떤 문제가 있는지, 구체적으로 어떤 문제가 있는지, 문제가 발생하게 된 계기나 심경의 변화, 배경 등을 들어봅니다.
이 때 회사에 대한 불평, 불만이 있더라도 다른 파견직원의 어깨를 두드리는 식의 반박이나 설교는 절대로 해서는 안 됩니다. 상황이 악화될 것을 염려하거나 신뢰를 얻지 못하면 파견사원은 마음을 닫고 진심을 말하지 않게 됩니다.

4.퇴직자에게 청문회를 한다.
퇴직에 이르렀을 경우, 퇴직 절차를 모두 마친 후 "개선을 위해 의견을 의견을 듣고 싶다"고 분명한 취지를 전달하고 진정한 퇴직 이유를 들어보자. 또한, 과거 퇴직자의 퇴직 사유를 검토함으로써 향후 같은 이유로 퇴직자가 나오는 것을 방지할 수 있을 것입니다.

파견직원 청문회 보고서는 정착률 향상을 위한 귀중한 자산이 될 수 있다. 데이터를 잘 축적하고 분석하여 회사의 부정적인 부분을 없애도록 합시다.

<STEP２> 何を聞くのか？コミュニケーションやサーベイで離職予兆を捉える

派遣社員の離職を防ぐには、年1回の人事評価面談や派遣社員満足度調査だけではなく、月１回〜週1回という高頻度で行う1on1ミーティングやこまめなパルスサーベイ（簡単な質問を短期間に繰り返し行う派遣社員アンケート）も有効です。

1on1ミーティングは会社との信頼関係を構築し、派遣社員の成長を促すことができます。と同時に、退職者ヒアリングで浮上したネガティブポイントに関連する不満を派遣社員が 抱いていることをキャッチできれば、離職の芽を事前に摘むことも可能です。コミュニケーションの頻度を高め、レポートをデータとして蓄積していきましょう。
重要なポイントは、継続して行うことで本音を言いやすい関係性を築くこと。その後の関係悪化や人事評価への影響を懸念して本音が言えない、上手く言語化できない、という状況では意味がありません。

以下のような質問を投げかけたり、パルスサーベイの結果についてヒアリングするのも良いでしょう。

〈質問の例〉
• 最近の仕事でうまくいったことは？その理由は？
• 最近、現場で何か困っていることは？
• 先輩やメンバーとの人間関係はどう？
• 今後はどのように成長していきたい？

〈コミュニケーション対応〉
• 人間関係が原因で離職に至ることが多いため、折り合いが悪い職場の場合、本音を聞けるように関係を構築します。
• 派遣社員に寄り添い、業務で困っていることや派遣社員からの指導について聞き取り。課題があればすぐに派遣先に報告し、月次の面談で継続的に状況を確認します。
• 派遣社員と派遣先、どちらかだけの話を全面的に信じるのではなく、中立の立場として 双方の話を客観的にヒアリング。必要であれば第三者が入り改善に努めます。

<STEP2 설문 조사> 무엇을 물어볼 것인가?

커뮤니케이션과 설문조사로 이직 징후를 포착한다.

파견사원의 이직을 예방하기 위해서는 연 1회 인사평가 면담이나 파견사원 만족도 조사뿐만 아니라, 월 1회~주 1회라는 높은 빈도로 진행하는 1on1 미팅이나 잦은 펄스 서베이(간단한 질문을 단기간에 반복적으로 물어보는 것)
(간단한 질문을 단기간에 반복적으로 실시하는 파견사원 설문조사)도 효과적입니다.

1:1 미팅은 회사와의 신뢰관계를 형성하고, 파견사원의 성장을 촉진할 수 있다. 동시에 퇴사자 히어링에서 드러난 부정적인 점과 관련된 불만을 파견사원이 불만을 파악할 수 있다면 이직의 싹을 미리 잡아낼 수 있습니다. 커뮤니케이션의 빈도를 높이고, 보고서를 데이터로 축적해 나가자.

중요한 포인트는 지속적인 소통을 통해 속마음을 털어놓을 수 있는 관계를 구축하는 것이다. 이후 관계 악화나 인사 평가에 미칠 영향을 우려해 진심을 말하지 못하고, 잘 표현하지 못한다,라는 상황에서는 의미가 없습니다. 

다음과 같은 질문을 던지거나, 펄스 서베이 결과에 대해 들어보는 것도 좋은 방법이다.

<질문 예시>
• 최근 업무에서 잘한 일은 무엇인가요? 그 이유는?
• 최근 현장에서 어려운 점은 무엇인가요?
• 선배나 구성원과의 관계는 어떤가?
• 앞으로 어떻게 성장하고 싶은가?

〈커뮤니케이션 대응〉
• 인간관계로 인해 이직으로 이어지는 경우가 많기 때문에, 관계가 좋지 않은 직장의 경우, 진심을 들을 수 있도록 관계를 구축합니다.
• 파견사원에게 가까이 다가가서 업무상 애로사항이나 파견사원의 지도사항을 듣는다. 문제가 생기면 즉시 파견처에 보고하고, 월별 면담을 통해 지속적으로 상황을 확인합니다.
• 파견사원과 파견처 중 어느 한쪽의 이야기를 전적으로 믿지 않고 중립적인 입장에서 양측의 이야기를 객관적으로 청취합니다. 필요하다면 제3자가 개입하여 개선에 힘씁니다.

<STEP３>原因を解明するための2つのアプローチ
多くの場合、退職に至る背景は複合的な要素が絡み合っているものです。ヒアリングから情報が集まってもどのように課題を分類し、どのように解釈すればよいか 迷うかもしれません。問題を明確にし、どこから優先順位をつけて取り組めば良いのか 判断していく必要があります。そんな時に参考になるのが「二要因理論」です。

アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した「二要因理論」によると、仕事における満足・不満足を引き起こす要因は「衛生要因」と「動機付け要因」の2種類。
給与や労働条件、人間関係といった基本的な労働環境にまつわる「衛生要因」が満たされ ないと派遣社員は不満を感じるため、改善が必須です。
しかし衛生要因はある一定以上満たされると、それ以上の満足にはつながりません。

一方、達成や承認、成長といった仕事のやりがいに関わる「動機付け要因」が満たされると、派遣社員は仕事に高い満足感を得られるのです。

ヒアリングで得られた回答からのネガティブポイントを潰していく際、衛生因子ばかり改善しても派遣社員のエンゲージメント向上には限界があります。派遣社員が自己の成長や、やりがいを感じられる動機付け要因についても、バランスよくアプローチしていく必要があるのです。

<STEP3> 원인 규명을 위한 두 가지 접근법
퇴직에 이르는 배경에는 여러 가지 복합적인 요소가 얽혀 있는 경우가 많다.
인터뷰를 통해 정보를 수집해도 과제를 어떻게 분류하고 어떻게 해석해야 하는지 어떻게 해석해야 할지 고민이 될 수 있습니다. 문제를 명확히 하고, 우선순위를 정하여 어디서부터 해결해야 하는지 판단해야 합니다.

이럴 때 참고할 수 있는 것이 '이요인 이론'이다.

미국의 임상심리학자 프레드릭 허즈버그가 주장한 '이요인 이론'에 따르면, 일의 만족과 불만족을 유발하는 요인은 '위생 요인'과 '동기부여 요인' 두 가지다.
급여, 노동조건, 인간관계 등 기본적인 노동환경과 관련된 '위생요인'이 충족되지 않고 만족하지 못하면 파견사원은 불만족을 느끼기 때문에 개선이 필수입니다. 그러나 위생요인은 일정 수준 이상 충족되면 더 이상의 만족으로 이어지지 않는다.

반면, 성취감, 인정, 성장 등 일의 보람과 관련된 '동기부여 요인'이 충족되면 파견사원은 업무에 대한 만족도가 높아진다.

히어링을 통해 얻은 답변에서 나온 부정적인 부분을 해소하기 위해서는 위생적인 요소만 개선하는 것만으로는 파견직원의 몰입도를 높이는 데 한계가 있다. 파견직원의 자기 성장과 보람을 느낄 수 있는 동기부여 요인에 대해서도 균형 있게 접근해야 한다.

<STEP４>不満足の原因がどこにあるのかを明らかにする
現派遣社員とのコミュニケーションや退職者アンケートから、離職率の高さの原因となる ネガティブポイントが可視化されたら、その原因に応じて対応していきます。

以下の例を見ていきましょう。

＜衛生要因＞
• 人間関係への不満（人間関係）
対人関係のトラブルは非常に多い退職理由の一つです。 
人間関係で困っていることをすべて挙げてもらい、相関関係を図にして可視化するのも 良いでしょう。不満を抱えている本人からだけではなく、周囲の関係者に幅広くヒアリング することで、どこに問題の本質があるのかが浮かび上がるはずです。根本的原因を一つずつ解決していきましょう。

• 業務に関するミスマッチ・不安（労働条件）
「入社前に思っていた業務と違った」「やってみたら上手くいかなかった」といった業務内容に関する不満がある場合、相談したくても言いづらいということも。
気軽に相談しやすい関係性を築き、サポート体制を整備しましょう。
仕事の進め方・雰囲気の悪さ（職場環境）ベテラン派遣社員が知識を共有したがらない、派閥があり雰囲気が良くない、指導を担当する派遣社員が忙しくて教えてもらえないなど、組織としての体制に 課題があるケースも。
単に「仕事がうまくいかない」「人間関係がストレス」と表現される場合もあるため、慎重に問題の原因を突き止めなければ解決には至りません。

＜動機付け要因＞
• 評価・待遇に対する不満（承認）
「頑張っても正当に評価されない」と感じている場合、動機付け要因が満たされていない 可能性があります。透明性の高い評価制度を導入する、インセンティブを付与するなど、社内で承認や賞賛をする仕組みづくりを行います。頑張れば報われるという感覚、自分は必要とされているという感覚が、会社へのエンゲージメントへとつながります。

<STEP4> 불만족의 원인이 어디에 있는지 파악한다.
현 파견 직원과의 커뮤니케이션이나 퇴직자 설문조사를 통해 높은 이직률의 원인이 되는 부정적인 포인트가 가시화되면, 그 원인에 따라 대응해 나간다.

아래 예시를 살펴보자.

<위생 요인> 
•인간관계에 대한 불만(대인관계)
대인관계 문제는 매우 많은 이직 이유 중 하나입니다.
인간관계로 인해 고민하는 것들을 모두 나열하게 하고, 그 상관관계를 도표로 만들어서 시각화하는 것도 좋습니다. 불만을 가지고 있는 본인뿐만 아니라 주변 관계자들에게도 폭넓게 청취 문제의 본질이 어디에 있는지 파악할 수 있을 것입니다. 근본적인 원인을 하나하나 해결해 나가자.

•업무에 대한 미스매치, 불안감(근무조건)
'입사 전 생각했던 업무와 달랐다', '해보니 잘 안됐다' 등 업무 내용에 대한 불만이 있는 경우, 상담하고 싶어도 말하기 어려운 경우도 있습니다.
부담 없이 상담할 수 있는 관계를 구축하고, 지원 체제를 정비해 두자.

•업무 진행 방식 및 분위기 불량(근무 환경)
베테랑 파견직원이 지식을 공유하지 않으려 한다, 파벌이 있어 분위기가 좋지 않다,
지도를 담당하는 파견직원이 바빠서 가르쳐 주지 않는 등 조직으로서의 체제에 조직으로서의 체제에 문제가 있는 경우도 있다.
단순히 '일이 잘 안 풀린다', '인간관계가 스트레스다'라고 표현하는 경우도 있기 때문이다, 신중하게 문제의 원인을 파악하지 않으면 해결에 이르지 못합니다.

<동기부여 요인>
•평가 및 처우에 대한 불만(인정)
'노력해도 정당한 평가를 받지 못하고 있다'고 느끼는 경우, 동기부여 요인이 충족되지 않고 있을 가능성이 있습니다. 투명한 평가 제도를 도입하고, 인센티브를 부여하는 등의 노력이 필요하다,
사내에서 승인과 칭찬을 할 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 노력하면 보상을 받을 수 있다는 느낌, 자신이 필요한 존재라는 느낌이 회사에 대한 몰입으로 이어집니다.

不満足の原因に応じて対応策を考える 

原因が明らかになったら、原因に応じて対応策を考えましょう。例えば原因が人間関係で あればコミュニケーションの活性化を図るなどの対応策が必要です。コミュニケーションが 希薄になると疑心暗鬼となり、メンタルヘルスを低下させたりコミュニケーションの齟齬を招く可能性が高まります。

教える側が伝えたつもりでも教わる側が理解できていない、教えても反応がない・聞いても 無視されたと感じるなど、きっかけは些細なことでも、しこりになったり問題に発展するケースもあります。

こまめなコミュニケーションは人間関係を良好に保ち、離職率を抑制するために非常に有益ですが、「日常業務に追われ手が回らない」という実情も。パルスサーベイは外部サービスや委託を検討する、きめ細やかな対応ができる人材会社を選んで任せるなど, アウトソーシングを活用する方法も検討すると良いでしょう。
また、一見、人間関係の問題に見えても、実はフォローや受け入れ体制・応対にかけられる時間が無いことが原因であるケースも。下記のようなロジックツリーで再度見直すのも よいでしょう。

불만족의 원인에 따라 대응책을 생각해보자

원인이 밝혀지면 그 원인에 따라 대응책을 생각해 봅시다. 예를 들어 원인이 인간관계에 있다면 커뮤니케이션을 활성화하는 등의 대응책이 필요합니다. 커뮤니케이션이 희박해지면 의심과 불신이 생겨 정신건강을 저하시키거나 소통의 불일치를 초래할 가능성이 높아집니다.

가르치는 쪽은 전달한 것 같은데 배우는 쪽이 이해하지 못하거나, 가르쳐도 반응이 없다거나 무시당했다고 느끼는 등 사소한 일로 인해 사소한 일로 시작되어 덩어리가 되거나 문제로 발전하는 경우도 있습니다.
잦은 커뮤니케이션은 인간관계를 잘 유지하고 이직률을 낮추는 데 매우 유익하지만, '일상 업무에 치여 손이 잘 가지 않는' 것이 현실이다. 펄스 서베이는 외부 서비스나 위탁을 검토하거나, 세심한 대응이 가능한 인재회사를 선정해 맡기는 등, 아웃소싱을 활용하는 방법도 고려해 볼 수 있습니다.

또한, 언뜻 보기에는 인간관계의 문제로 보이지만, 실제로는 후속 조치나 수용 체제, 대응에 시간을 할애할 시간이 없기 때문인 경우도 있다. 아래와 같은 로직 트리로 다시 한 번 점검해 보는 것도 좋습니다.
다시 한 번 검토해 보시기 바랍니다.

人間関係がこじれてしまった場合は、人員配置変更や新規人員投入で改善できることもあります。原因見極めることで、適切な対応が可能になるのです。

인간관계가 틀어진 경우, 인력 배치 변경이나 신규 인력 투입을 통해 개선할 수 있는 경우도 있다. 원인 파악을 통해 적절한 대응이 가능해집니다. 

「相性が合わない」はなぜ起こるのか？ランスタッドの取り組み

RJP（Realistic Job Preview）理論では、採用の際に企業のネガティブ要素もあらかじめ 求職者に伝えることが、入社後のギャップを防ぎ定着につながるとされています。
リアルな情報を得ることで求職者は自身がその職場に合っているのかを正しく判断でき、企業に対する過度な期待を抑制。入社してから「思っていたのと違う」と失望するのを 防ぐことができるのです。採用の母集団形成や採用率を考え、ネガティブ情報を出したがらない企業も 日本ではまだ多いでしょう。

しかし説明が不十分なまま入社すると、「慣れれば簡単と言われたが私には難しかった」「実際にやってみると向いていなかった」と感じて、早期離職につながってしまうのです。ランスタッドでは透明性をもった情報をお伝えるするというブランドプロミスを掲げ、事前に人事担当者様とご相談した上で、派遣社員にはあらかじめネガティブ要素も 伝えるようにしています。そうすることで入職後のギャップをできるだけ減らし、早期離職を防止し結果的に定着率の向上へとつながるのです。

"왜 '궁합이 맞지 않는' 일이 일어나는가? 랜드스타드의 노력

RJP(Realistic Job Preview) 이론에 따르면, 채용 시 기업의 부정적인 요소도 사전에 구직자에게 미리 알려주는 것이 입사 후의 갭을 방지하고 정착으로 이어진다고 합니다.
현실적인 정보를 얻음으로써 구직자는 자신이 그 직장에 적합한지 여부를 정확하게 판단할 수 있다,
기업에 대한 과도한 기대를 억제할 수 있다. 입사 후 '생각했던 것과 다르다'고 실망하는 것을 막을 수 있습니다. 채용의 모집단 형성이나 채용률을 고려하여 부정적인 정보를 공개하지 않으려는 기업도 일본에서는 아직 많을 것입니다.

하지만 설명이 충분하지 않은 상태에서 입사하면 '익숙해지면 쉽다고 했는데 나는 어려웠어요' '실제로 해보니 적성에 맞지 않았다'고 느끼고 조기 이직으로 이어지기도 합니다. 랜스타드에서는 투명하게 정보를 전달한다는 브랜드 약속을 내걸었다, 사전에 인사담당자와 협의한 후, 파견사원에게 부정적인 요소도 미리 알려주고 있습니다. 전달하도록 하고 있습니다. 그렇게 함으로써 입사 후의 공백을 최대한 줄이고, 조기 이직을 방지하여 결과적으로 정착률 향상으로 이어집니다.

[離職率改善ケーススタディ]

○CASE1：コールセンター
職場の雰囲気・カラーと派遣社員の価値観が合うマッチングに 派遣社員の定着に関して課題となっている、「職場に馴染めない」「相性が合わない」という 理由での早期離職。これはオフィス系では、コールセンターやテレマーケティングの職場で 特に多く起こりやすい問題です。

コールセンター業務を行うある企業様では、職場のカラーや指揮命令者と派遣社員の 相性が合わず、ストレスを抱えて欠勤・離職につながる事例が多く見受けられました。
指揮命令者の求めている人物像と派遣社員が見合っていない場合、たとえスキルあっても それが発揮できず低評価となりがち。派遣社員も職場に馴染めないと感じ、定着しないのです。

このような離職ケースでの課題は、その企業の文化・社風が派遣社員の価値観・スタイルと合っていないこと。職場の雰囲気や求めているスキルだけでなく、指揮命令者との相性も重要な要素です。
ランスタッドのコンサルタントは、事前の求人オーダーヒアリングでそういったポイントや 求める人物像などを丹念に聞き取るようにいたしました。企業側は、実際に派遣社員が 就業する部署と人事担当者の間での綿密な情報共有を意識していただく必要がありました。しかしこれにより、無駄な離職を防ぐことが可能となりました。
そして求職者には、企業のネガティブ要素も含め、業務内容や派遣社員に求める役割を 丁寧に説明。就業した後は定期的にフォローし、職場の雰囲気や環境, 周囲の派遣社員との相性に問題がないかを確認します。
もしその後の就業に影響がありそうな点があれば、早期に 改善していくよう手厚くサポートしていきます。
その結果、この企業様では「派遣社員が職場に馴染めず辞めてしまう」という状況が減少。
定着率の改善につながりました。

[이직률 개선 사례 연구]

○CASE1: 콜센터
직장의 분위기・색깔과 파견사원의 가치관이 일치하는 매칭으로 파견사원의 정착에 있어 문제가 되고 있는 '직장에 적응하지 못한다', '궁합이 맞지 않는다' 등의 이유로 조기 이직이 문제입니다. 이는 사무직, 콜센터나 텔레마케팅 직장에서 특히 많이 발생하는 문제입니다. 특히 많이 발생하기 쉬운 문제입니다.

콜센터 업무를 하는 한 기업에서는 직장 내 컬러와 지휘관 및 파견직원의 상성이 맞지 않아 스트레스를 받아 결근이나 이직으로 이어지는 경우가 많았습니다.

지휘관들이 원하는 인재상과 파견직원이 맞지 않는 경우, 설령 스킬이 있다 하더라도 발휘하지 못하고 낮은 평가를 받기 쉽다. 파견사원도 직장에 적응하지 못하고 정착하지 못합니다.

이러한 이직 사례의 문제는 해당 기업의 문화와 사풍이 파견사원의 가치관, 스타일과 맞지 않는 스타일과 맞지 않는 것이 문제입니다. 직장 분위기나 요구되는 스킬뿐만 아니라, 지휘관과의 궁합도 중요한 요소입니다.

랜스타드의 컨설턴트는 사전 구인 주문 히어링을 통해 이러한 포인트와 원하는 인재상 등을 꼼꼼히 파악하도록 하였습니다. 기업 측에서는 실제로 파견사원이 파견직원이 근무할 부서와 인사담당자 간의 긴밀한 정보 공유가 필요했습니다. 이를 통해 불필요한 이직을 방지할 수 있었습니다.

그리고 구직자에게는 기업의 부정적인 요소도 포함하여 업무내용과 파견사원에게 요구되는 역할에 대해 설명합니다. 취업 후에는 정기적인 사후관리를 통해 직장 분위기와 환경을 확인한다, 주변 파견 직원과의 궁합에 문제가 없는지 확인합니다.

만약 이후 취업에 영향을 미칠 수 있는 부분이 있다면 조기에 개선해 나갈 수 있도록 적극 지원합니다.
그 결과, 이 기업에서는 '파견 직원이 직장에 적응하지 못하고 퇴사하는' 라는 상황이 감소. 정착률 향상으로 이어졌습니다.

○CASE 2：データ分析と昇給のための評価制度導入で 離職を根本から改善

離職率の高い職場では「定着しない根本的な理由がわからない」と頭を抱えている 人事担当者様も多くいらっしゃいます。いくつも挙げられている離職理由は いずれも本質ではなく、派遣社員の士気が低下して離職してしまうのです。
エンゲージメントや生産性に対する意識の低さが露呈していても、その根本的な原因が 明らかにならなければ課題解決はできません。
そこでランスタッドでは、データ分析を基にした改善プランをご提案しています。
派遣社員サーベイにより原因を定性的・定量的に把握し, 根本原因をつまびらかにしていきます。

ある企業様では、調査の結果「人より多く働いても評価されない」「目的意識がわかない」「意欲的に仕事ができない」「勤続年数の長さで給与が設定されている」などの不満が あることが判明。「頑張って働いても評価されない」ということが意欲の低下に つながっていることが分かりました。

こちらの企業では、スキルや勤怠に関する評価制度を策定し、実際に給与に反映される システムを導入しました。同時にキャリアパスも可視化することで、すべての派遣社員に 進むべき方向性を示したのです。
その後も継続的な調査を実施し、改善の進捗をデータで追跡。年間で離職率を0.8％まで 改善し、定着率改善・欠勤率の抑制を行うことで、 年間2,200万円の企業損失軽減を実現しました。

○CASE 2: 데이터 분석과 임금 인상을 위한 평가제도 도입으로 이직을 근본적으로 개선

이직률이 높은 직장에서 '왜 이직률이 높은지 근본적인 이유를 모르겠다'고 고민하는 고민하는 인사담당자분들이 많습니다. 여러 가지 이직 사유가 거론되고 있습니다.

모두 본질적인 이유는 아니며, 파견직원의 사기가 저하되어 이직하게 되는 것입니다. 참여도나 생산성에 대한 낮은 의식이 드러나더라도 그 근본적인 원인이 근본적인 원인이 밝혀지지 않으면 문제 해결이 불가능합니다.
그래서 랜스타드에서는 데이터 분석에 기반한 개선 방안을 제안하고 있습니다.

파견사원 설문조사를 통해 원인을 정성적, 정량적으로 파악하여 근본적인 원인을 찾아냅니다.
한 기업에서는 조사 결과 '사람보다 더 많이 일해도 인정받지 못한다', '목적의식이 없다', '의욕적으로 일할 수 없다', '근무의욕이 없다' '의욕적으로 일할 수 없다', '근속연수에 따라 급여가 정해져 있다'는 등의 불만이 있는 것으로 나타났다. '열심히 일해도 평가받지 못한다'는 것이 의욕 저하로 이어져 의욕 저하로 이어진다는 것을 알 수 있었습니다.

이 기업에서는 스킬과 근태에 대한 평가 제도를 마련하고, 실제로 급여에 반영되는 시스템을 도입했습니다. 동시에 커리어 패스도 가시화하여 모든 파견 직원들에게 나아갈 방향을 제시했습니다.
이후에도 지속적인 설문조사를 실시해 개선의 진행 상황을 데이터로 추적했다. 연간 이직률을 0.8%까지 개선하고, 정착률 향상과 결근률 억제에 힘썼다, 연간 2,200만 엔의 기업 손실 경감을 실현했습니다.

前頁の企業で策定した、アンケート結果に基づいた評価制度。
制度を作る際にもっとも注意すべきポイントは客観性を持たせることです。

透明性のある基準でなければ派遣社員の信頼を得ることはできません。本来は「昇給してもらうための制度」のはずが、派遣社員には「昇給させないための制度」と 歪んで認識される恐れさえあるのです。
そのため、下記の4つをポイントに制度を組み立てました。

1.ステータスの見える化
2.頑張っている派遣社員は時給が上がるシステム
3.目的意識が生まれ意識的に仕事をしたくなる基準の策定
4.派遣社員の得意分野や特殊なスキルの発掘・改善

さらに、「生産性」「スキル習得率」「システムスキル」「勤怠」という４つの項目を５段階で評価。評価基準を決める際には会社として派遣社員に期待している成果を落とし込んでいきました。
昇給の基準だけでなくキャリアパスも可視化したことで、派遣社員のキャリアアップのための ステップも明確になったのです。

派遣社員が自身の成長とビジョンを思い描き、そのために今何をすべきかが自ずと 見えてくる仕組み。評価は半年に一度更新し、昇給と連動するように制度設計しました。

これにより「頑張れば正当に評価される」と意欲的に業務に取り組める環境が整い、離職率を低下させることに成功したのです。

앞의 기업에서 수립한 설문 결과를 바탕으로 한 평가 제도.

제도를 만들 때 가장 주의해야 할 점은 객관성을 확보하는 것이다. 투명한 기준이 없으면 파견사원의 신뢰를 얻을 수 없습니다.

원래는 '승급을 받기 위한 제도'인데, 파견사원에게는 '승급을 하지 않기 위한 제도'라고 왜곡되어 인식될 우려가 있습니다. 그래서 아래 4가지를 중심으로 제도를 구성했습니다.
1. 스테이터스의 가시화
2. 열심히 일하는 파견사원은 시급이 올라가는 시스템
3. 목적의식이 생겨 의식적으로 일을 하고 싶어지는 기준의 책정
4. 파견사원의 특기나 특수한 스킬의 발굴 및 개선

또한 '생산성', '스킬 습득률', '시스템 스킬', '근태'라는 네 가지 항목을 단계별로 평가한다. 평가 기준을 정할 때는 회사가 파견사원에게 기대하는 성과를 반영했다.

승급 기준뿐만 아니라 커리어 패스도 가시화함으로써, 파견사원의 커리어 업을 위한 단계도 명확해졌습니다.
파견사원이 자신의 성장과 비전을 그려보고, 이를 위해 지금 무엇을 해야 하는지가 자연스럽게 보이는 구조. 평가는 반년에 한 번씩 갱신하고, 승급과 연동되도록 제도 설계를 했다.

이를 통해 '열심히 하면 정당한 평가를 받을 수 있다'는 의욕적으로 업무에 임할 수 있는 환경이 조성됐다,
이직률을 낮추는 데 성공했습니다.

○CASE３：製造業の現場で職場改善と入社後フォローを実施

ある板金・プレスを行う企業様では、現場派遣社員の欠勤の多さと離職率の高さが課題と なっていました。1人の派遣社員が休むと他の派遣社員も当日連絡で欠勤する、1人が辞めると影響を受けて他の派遣社員も辞めてしまうといった状態。
お困りだった担当者様にご相談いただき、当社のコンサルタントが職場の問題点を ヒアリング。派遣社員の満足・不満点、企業側が改善すべき点はどこにあるのかを 明らかにしていきました。

すると、現場での教育や社内ルールの認知・理解が不十分であることが見えてきました。
また、欠勤や離職の直接的な原因として、職場環境への不満が根底にあることも 分かりました。それは、音・臭い・作業スペースの環境といったもの。
一つひとつは実に細かな要素ですが、それらが定着を妨げる原因となっていたのです。

そこで、企業側は改善活動を実施。腰を痛めて離職する派遣社員が多かった作業台の低さを高く改良するなど、不満因子を取り除くことで派遣社員の負担を軽減していきました。
また、当社からは板金系もしくは製造業の経験者人材をご提案。
入社後は定期的なフォローを行い、不明点や不安に感じる点を丁寧にヒアリング。
適宜必要なサポートを明らかにしていきました。

こうして派遣社員が不満に思うことを改善し、孤立や不安から欠勤・離職してしまう事態を
防ぐことで定着率を20%改善させることが できました。

○CASE 사례: 제조업 현장의 작업장 개선과 입사 후 사후관리 실시

한 판금 및 프레스 업체에서는 현장 파견직원의 잦은 결근과 높은 이직률이 문제였습니다.
한 파견직원이 쉬면 다른 파견직원이 당일 연락으로 결근하고, 한 명이 그만두면 다른 파견직원이 영향을 받아 그만두는 등의 문제가 발생했습니다.

고민하던 담당자에게 상담을 요청하여, 당사의 컨설턴트가 직장의 문제점을 히어링. 파견사원의 만족도와 불만족도, 기업 측이 개선해야 할 점이 어디에 있는지 밝혀냈습니다. 그 결과, 현장 교육이나 사내 규칙에 대한 인식과 이해가 부족하다는 것을 알 수 있었다.

또한, 결근과 이직의 직접적인 원인으로 근무환경에 대한 불만이 근본적으로 깔려있다는 것을 알 수 있었습니다. 소리, 냄새, 작업 공간의 환경 등이 그것이다.

하나하나가 아주 사소한 요소이지만, 그것이 정착을 방해하는 원인이 되고 있었던 것이다.
그래서 기업 측은 개선 활동을 실시했다. 허리를 다쳐 이직하는 파견직원이 많았던 작업대의 높이를 높게 개선하는 등 불만족 요인을 제거하여 파견직원의 부담을 경감시켰다.

또한, 당사는 판금계 또는 제조업 경력자 인재를 제안했다. 입사 후에는 정기적인 사후관리를 통해 모르는 점이나 불안한 점 등을 꼼꼼히 청취했다. 필요한 지원을 적절히 파악해 나갔습니다.

이렇게 해서 파견사원이 불만족스러워하는 부분을 개선해 나갔습니다, 고립과 불안으로 인한 결근과 이직을 방지하여 할 수 있었습니다.