산업교육 - ㈜윌토피아 지윤정 대표로부터 듣는다
아웃소싱타임스가 지난 한해 아웃소싱산업을 돌아보고 새해를 전망하는 연말 기획특집을 마련했다. 한해동안 아웃소싱 각 전문분야에서 자부심과 책임감으로 업계를 이끌어온 아웃소싱 전문기업대표와 전문가들로부터 각자의 위치에서 바라본 산업에대한 진단과 혜안으로 예측하는 내년 전망을 인터뷰, 또는 기고형식으로 들어본다.(편집자 주)
●아웃소싱산업의 인재 육성을 위한 제언
지도가 필요 없는 시대다. 나침반이 필요한 시대다. 내가 보고 있는 지도와 세상은 이미 달라졌고 길이 있는 줄 알았는데 길이 그새 없어졌다. 모든 것이 불확실하고 빠르게 바뀌어 새롭게 길을 만들며 나아가야 한다. 이럴 때 정말 중요한 것은 방향이다. 바로 우리의 북극성을 찾아 나침반을 들고 탐험해야 한다.
전세계적으로 아웃소싱의 트렌드는 단순한 비용 절감을 넘어 전략적 파트너십으로 발전하고 있다. 전략적 아웃소싱을 통해 클라이언트사의 혁신 및 경쟁력이 추동되기를 기대한다. 단순 인력 공급 아웃소싱보다 데이터 등 정보와 결합하여 의사결정력을 높일 수 있기를 기대한다.
솔루션과 결합한 첨단 혁신을 고무하고 기술력을 겸비한 새로운 모델을 요구한다. 규모가 작더라도 고부가가치의 마이크로 아웃소싱도 늘고 있고, 해당영역의 비즈니스 컨설팅을 동반한 아웃소싱 요구가 많아지고 있다. 이런 프로젝트를 수행하려면 인재가 중요하다.
기술도 인재가 활용하기 때문이다. 이제 아웃소싱 산업도 디지털 디바이드 (정보격차) 보다 아날로그 디바이드 (인재 격차)가 더 관건이다. 아웃소싱 산업의 북극성은 사람이다. 나침반이 가르키는 방향은 다름 아닌 인재다.
아웃소싱 업계의 인재를 양성하려면 어떻게 해야 할까?
아웃소싱 업계의 특수한 조건을 반영하여 인재를 육성해야 한다. 아웃소싱 산업은 고객사 상황에 맞춰 유연해야 한다. 클라이언트의 조직 문화, 비즈니스 목표, 요구사항에 대해 깊이 이해하며 빠르게 적응해야 한다.
재택근무, 지역 특화, 원격관리, 인원 재조정 등 어떤 변수가 와도 한 몸처럼 소속감, 소통, 행동력을 갖춰야 한다. 이런 상황에 걸맞는 인재를 육성하는 일은 정규전처럼 하면 안되고 게릴라전처럼 해야 한다.
경영 MBA, 리더 아카데미와 같이 체계적인 커리큘럼 교육은 적절치 않다. 아웃소싱 산업의 종사자들을 위한 교육은 이론적이고 개념적이기 보다 현실적이고 실무적이어야 한다. 내일 국어 시험을 봐야 하는 사람에게 오늘 모아놓고 수학을 가르치면 안된다.
지금 하는 업무와 내일 이루어야 할 성과가 긴밀히 연관되어야 한다. 다음주에 클라이언트에게 성과보고가 있으면 그것과 관련된 교육 및 코칭을 받아야 하고, 다음달에 재계약이면 그 이슈와 관련한 새로운 관점을 배워야 한다. 본사에서 불러모아 교육을 시키는 게 아니라 담당자가 현안과 관련하여 궁금한 내용을 찾아보고 도움받고 싶은 부분을 코칭 및 교육받아야 한다.
인재를 육성한다는 것은 모아놓고 교육시킨다고 되는 것이 아니다. 육성은 사람을 살리는 일과 비슷하다. 진단과 처방과 치료가 요구된다. 현재 어느 수준인지를 진단하고 실현가능한 개발이슈를 처방하여 스스로 학습하게 도와야 한다. 더불어 얼마나 나아졌는지 치료하고 돌봐야 한다. 이런 과정 없이 무조건 이러닝 과정을 의무적으로 이수하게 하고 외부강사 모셔서 이벤트성 특강을 한다고 해서 사람이 키워지는 게 아니다.
이를 테면 윌토피아는 콜센터 관리자 육성을 일방적 교육이 아니라 개인별 맞춤 진단, 자기학습 지원, 전문가 코칭, 행동 훈련, 개인별 컨설팅, 액션러닝, 그룹 워크샵 등 다양한 방식으로 지원한다. 우선 콜센터 관리자 요구역량에 맞는 진단 툴을 개발했다. 일반적인 리더십 진단으로는 콜센터 조직의 특수성을 담아내지 못하기 때문이다. 콜센터 관리자의 역량을 진단한 후 개발역량을 선정하고 개발을 위한 개인별 루틴행동을 합의한다.
리더는 CXon(씨엑스온, 윌토피아가 제공하는 고객전문가를 위한 구독형 온라인 영상 콘텐츠 서비스)에서 제공하는 콘텐츠들을 자신의 관심사와 입맛에 맞게 골라 듣는다. 스스로 학습한 내용을 적용하고 정기적으로 학습 공유 미팅을 갖는다. 다른 리더들의 학습 사례를 들으며 자극받고 새로운 시도를 할 아이디어를 얻기도 한다.
이런 과정을 1년정도 지속한 후 얼마나 역량이 개발되었는지 평가 및 피드백을 받는다. 신입사원이 입사하면 인생 목표를 선언하고 회사 드림 보드에 비젼 이미지를 게시하는 것처럼 리더는 성장목표를 선언하고 매년 러닝 보드에 개발할 역량을 선정한다. 이를 통해 서로 촉구하고 격려하고 축하한다.
윌토피아 CXon(씨엑스온) 구독자인 S사 인큐팀 K팀장은 감성적 사람관리 역량은 뛰어난데 대담한 행동력이 떨어진다는 역량 평가 피드백을 받았다. 그리고 성장목표를 세웠다. 이 목표와 일관된 구체적이고 주기적인 행동 루틴을 설계하였고, 매주 스스로 개발여부를 점검한다. 매월 학습 나눔 세션을 통해 다른 리더들에게 실천과정에서 겪은 실수와 깨달음, 적용 노하우를 공유한다. 자신의 경험을 나누면서 뿌듯함과 성장감뿐만 아니라 다른 리더들을 도왔다는 기여감까지 느낀다.
중이 제 머리를 못 깍는다. 자신의 시선으로 자신을 객관화하는 데에는 한계가 있다. 외부 전문가의 도움으로 객관적인 진단과 평가, 개발 필요점을 설정하고 다양한 학습자원을 활용하여 스스로 관심있는 주제에 대해 학습하니 몰입도가 높을 수 밖에 없다.
특히 각자 학습하고 적용한 내용을 나누는 학습공유 시간을 루틴하게 상설화하니 조직문화에도 영향을 준다. 외부 요인 등 통제불가능한 성과결과를 보고하는 “월간회의”가 아니라 스스로 통제가능한 학습 현황을 나누고 배우는 “학습공유 미팅”을 하는 것이다. 구성원들은 이 자리에서 결과에 대한 핑계 대신 성장에 대한 책임의 언어를 사용한다.
공들여 교육시키고 일 할 수 있게 가르쳐놨더니 클라이언트사로 이직하는 구성원들 때문에 한탄하는가? 아웃소싱 기업의 자체 비전이 없다면 클라이언트사로 스카우트 받을 수 있다는 비전을 공공연하게 내세울 필요도 있다. 뺏긴다고 여기기 보다 성장시켜 배출하는 일로 아웃소싱업을 재정의할 수 있다.
이런 자신감으로 인재 전문 회사가 되었을 때 진짜 비전있는 아웃소싱 기업이 된다. 20세기는 노동하지 않는 자가 가난했었다면 21세기는 공부하지 않는 자가 가난해진다. 아웃소싱 산업의 기술적 변화와 고객요구에 발맞추기 위해 구성원의 역량 개발은 선택이 아니라 필수다.
