국가 경쟁력은 급변하는 세계정세 속에서도 국가를 지속가능하게 운영하는 힘의 원천이다.현 정부는 변화에 적절치 않은 정책을 폐기하고, 혁신적 정책을 발굴하고 실천하기 위한 노력을 선언하며 이전 정부와의 차별을 시도하고 있다. 

현 정부가 천명한 정책이 국가 경쟁력 우위를 가져오는데 문제가 있거나 또는 좋은 정책이라도 실행이 제대로 되지 못한다면 국가 경쟁력은 정체될 것이다. 우려스러운 점은 이전 정부 지지자들의 저항이 만만치 않다는 것이다. 

특히 국회를 중심으로 진행되는 무분별한 입법 과시가 진정 나라를 위한 것인지 당이나 개인의 이익 때문은 아닌지 묻고 싶다. 그들의 날 선 공방이 나라를 위태롭게 하는 것 같아 불안하다. 여야가 나라를 위해 합의된 목표를 세우고 이행하기를 바라는 것이 요원한 꿈인 현실이 안타깝다.    

지속가능한 운영엔 반드시 혁신이 뒤따른다. 이때 이를 받아들이는 수용자는 자신의 포지션을 강제적으로 변화시키려는 것으로 인식하여 저항으로 이어지는 경우가 많다. 그 결과 국가나 기업의 지속가능한 목표와 수익성 간의 갭(gap)이 발생된다. 

따라서 리더들은 혁신을 통한 경쟁적 우위를 달성하기 위하여 이해관계자들과의 강력한 관계를 구축해야 하며, 그러한 갭이 발생되는 원인을 진단, 정의, 그리고 개발해야 한다. 

리더가 그러한 갭을 좁히고, 지속가능하게 운영하기 위한 노력은 긍정적 환경 및 사회적 영향과 함께 조직에게 큰 재무적 성과나 가치를 제공해줄 수 있다. 연구자들은 기업이 제품/서비스, 조직, 그리고 프로세스의 관점에서 혁신을 추구해야 지속가능한 환경, 사회, 그리고 재무/비재무 성과를 높일 수 있다고 강조한다. 

Accenture 컨설팅社에 따르면, 기업의 활동들은 전에 없이 직원, 소비자, 그리고 투자자들로부터 면밀하게 조사받고 있다며, 직원, 소비자, 그리고 투자자의 생각을 다음과 같이 설명하고 있다. 

직원의 65%는 조직이 직원들이 업무를 통해 "더 나은 삶"을 누릴 수 있도록 책임을 져야 한다고 생각하며, 83%는 어디에서나 생산성을 발휘할 수 있는 유연성을 원한다. 

소비자 66%는 향후 6개월 동안 보다 지속가능하거나 윤리적인 구매를 할 계획이며, 74%는 윤리적인 기업 관행과 가치가 브랜드를 선택하는 중요한 이유라고 생각한다. 그리고 2020년에 UN의 책임 있는 투자 원칙에 서명한 투자자가 28% 증가되었다. 

지속가능성을 연구하는 학자들에 따르면, 지속가능성을 추구하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비하여 재무적/비재무적 성과가 높다고 한다. 

따라서 리더는 지속가능한 목표를 달성하기 위하여 다양한 노력을 기울인다. 그러나 이러한 노력이 리더 혼자만의 진행이 된다면 어떻게 될까? Accenture 컨설팅社는 이것을 경영진의 지속가능성 진행에 대한 과신으로 진단하고, 이러한 갭을 해결하기 위해서는 이해관계자의 목소리를 반영해야 한다는 것을 강조한다. 

리더십 팀은 지속가능한 운영을 위해 궤도에 진입하고 있다고 광범위하게 확신하고 있지만, 조직의 주요 변경 사항을 만드는 중요한 이해관계자 그룹인 직원이 동의하지 않는 경향이 있다는 것이다. 

Accenture 컨설팅社는 계획, 측정, 관리의 세 가지 관점에서 임원진과 직원의 갭을 <표 1>과 같이 설명하고 있다. 

Accenture 컨설팅社가 발표한 자료에 따르면, 경영진은 조직의 지속가능성 성과를 다른 이해관계자보다 높게 평가하는 것으로 나타난다; 임원진 (71%), 전직원(67%), 관리자 이하 직원(65%), 소비자(57%), 시민(56%). 

한편, 지속가능성에 대한 신뢰 비율은 직원 49%, 소비자 40%, 그리고 시민 38%로 떨어져 지속가능성을 추진하는 리더십 팀과 신뢰와 진정성 간에 갭이 존재하여 좋은 가치와 영향력을 제공하려는 지속가능성의 목표 달성에 부정적 영향을 미친다. 

한편, Accenture 컨설팅社가 임직원(1,496명)을 대상으로 한 조사에 따르면, 조직의 우선순위에 있어서 지속가능성(15%)은 제품개발(24%), 재무적 성과(32%), 브랜드 명성(20%), 인재관리(19%)에 이어 두 번째 우선순위라고 하여 지속가능성은 근본적인 조직 변화를 주도하기 위해 더 많은 가시성, 데이터 및 자원이 절실히 필요하다는 것을 강조한다. 

그러므로 기업이 추구하는 지속가능성과 이를 지원해주는 이해관계자를 육성하기 위한 리더십이 발휘되지 않으면 굳건한 지속가능성의 진전과 재무적 성과를 놓치는 기회비용이 발생된다. 

지속 가능성 성과(상위 4분위수)에 대해 강한 긍정적인 경영진-직원 연계가 있는 회사는 연계가 가장 약한 기업(하위 4분위수)보다 재무적으로 13% 더 우수한 성과를 보였다. 

따라서 리더는 지속가능성 목표를 달성할 수 있는 기업에서의 활동이 무엇인가를 확인하고, 다양한 이해관계자 관점에서 진단, 정의하고, 지속가능성 목표와 연계시키는 전략을 개발해야 한다(이에 대한 자세한 내용은 아래의 링크를 클릭하여 확인하면 됩니다). 

그러나 기업의 지속가능한 혁신적 노력엔 조직 구성원들의 저항이 뒤따른다. 
Drejeris & Drejeriene (2022)는 저항의 원인을 1)변화에 대한 직원의 심리적으로 준비되지 않은 상태, 2)기존의 관행과 절차에 익숙한 관행, 3)실패에 대한 두려움, 4)부차적인 감정적 결과(낮은 자신감과 타인에 대한 영향, 잠재적인 책임과 스트레스 증가), 5)경영진에 대한 신뢰 부족, 6)고용 유형(단기직 또는 계약직이 업무를 맡아 추진동력의 부족), 7)새로운 상황에서 일을 할 수 있는 기술의 부족, 8)혁신 추진자와의 개인적 갈등, 9)기존 그룹의 해체(개편)에 따른 저항, 10)부정확한 계획, 그리고 혁신 관련 정보의 부족 등으로 제시하였다. 

Drejeris & Drejeriene (2022)는 저항을 극복하기 위한 전략을 1)교육 및 인식 제고(대면 및 그룹 토론에서 특별 보고서에 이르기까지 직원 설득), 2)네트워킹(가능한 한 많은 참여자에게 혁신 성공에 대한 책임을 할당하고 혁신에 직원이 최대한 광범위하게 참여하는 것), 3)인센티브 제공(혁신적 활동에 대한 물질적과 비물질적 보상 제공), 4)협상 및 합의 전략(명백한 불편을 겪고 있는 조직 구성원과 그러한 불편에 대한 보상 가능성에 대해 경영진이 합의하는 것), 5)암묵적이고 명시적인 강제(해고, 임금 삭감, 성장 전망 감소 등의 방법 사용으로 혁신의 속도가 필수적이고 혁신자들이 충분한 힘을 가질 때 사용될 수 있는 전략) 등을 들었다.

누구나 살면서 변화의 상황에 놓이게 된다. 혁신적 변화에 맞닥뜨릴 때도 많다. 어느 누구도 혁신적 변화를 피할 수 없기에 적응이나 도태 중 하나를 선택해야 한다. 엄청난 힘의 위력을 갖고 있던 공룡이 지구상에서 사라지고, 카메라 필름의 선두주자였던 코닥과 핀란드의 대표적 휴대폰 기업이었던 노키아가 몰락한 예는 환경 변화에 적응하지 못해 도태된 단적인 사례들이다. 

살아남으려면 혁신적 변화가 필수적이다. 기업의 리더라면 어떤 리더십과 전략을 이용하여 직원의 저항을 줄이고 적응하도록 할 것인가를 고민해야 한다. 다가올 변화에 대비해 기술과 역량을 겸비하는 노력은 조직뿐 아니라 개인에게도 필요하다. 

분명한 것은 혁신적 변화에 적응해야만 도태를 모면할 수 있다는 것이다. 기후변화로 인한 지구 온난화, 학령 및 경제 인구의 급감, 푸친의 우크라이나 침공으로 인한 금융 위기의 증가, 중국, 북한의 군사적 위협 증가, ESG 경영으로 인한 국가 및 기업의 환경, 사회, 그리고 지배구조의 혁신적 변화 요구 등 우리가 직면해야 할 과제는 계속 생겨난다. 

이런 중대한 사회 변화를 해결하기 위해서는 우선 국가가 혁신적 과제를 제안하고 실천하는 리더십이 그 어느 때보다 필요하다. 나라가 위태로워지면 우리는 정치적, 경제적으로 타국의 속국으로 전락할지 모른다. 

우리의 역사에서 변화를 감지하고 대비하지 못해 많은 시련을 겪은 예가 얼마나 많았던가? 새가 폭풍우가 닥치기 전에 뽕나무 뿌리를 물어다가 둥지의 구멍을 막는다는 뜻의 상토주무(桑土綢繆)의 뜻을 떠올릴 때다.

참고문헌: https://www.accenture.com/id-en/insights/sustainability/sustainable-organization; Drejeris, R., & Drejeriene, E. (2022). Novel approach to the actions for causes elimination of staff resistance to innovative change. Journal of Multidisciplinary Healthcare, 15, 1011-1022.https://doi.org/10.2147/JMDH.S354329  
#조직구성원들의 저항과 이에 따른 전략의 사용은 Drejeris & Drejeriene (2022)의 논문 중 Figure 1을 참조 

● 세종대학교 경영학과 교수
● 세종대학교 지속가능환경에너지바이오 연구소 소장
● 세종대학교 대학원 경영학과 지속가능(ESG)경영전공 Founder(2020)/코디네이터
● 세종대학교 공공정책대학원 시니어산업학과 석사과정 Founder(2020)
● 세종대학교 산업대학원 마케팅학과 Founder(2007)(현, 유통산업학과)
● 세종대학교 경영전문대학원 프랜차이즈석사과정 Founder(2006)
● 세종사이버대학교 경영학과 Founder(2005)
● (사)한국프랜차이즈경영학회 회장
● SDX재단 교육연구원 자문단장
● 통통(通統): 통하는 쉬운통계 easy statistics 유튜브 채널 운영자